Uniposが非上場化　― LMI入りを決断させた“3つの成長限界”とHR業界への衝撃HR上場企業分析

※ 出典は特記なき限りUniposの適時開示資料に基づきます。また、この記事は株式投資を推奨するものではありません。

2025年5月22日、組織人事コンサルティング大手の株式会社リンクアンドモチベーション（LMI、東証プライム：2170）は、ピアボーナスSaaSを提供するUnipos株式会社（東証グロース：6550）を株式交換によって完全子会社化すると発表しました。

この株式交換によりLMIは自己株式の活用と新株発行を組み合わせてUnipos株式を100%取得し、Unipos社は非上場化（上場廃止）される予定です。

発表直後の市場反応として、Unipos株価は前日比-26%の急落（終値175円）となり、LMI株も-4%下落するなど、市場はやや厳しい初期評価を示しています。

この記事では、Unipos社が独立成長路線に限界を感じグループ入りを決断した背景の考察や、LMIがUniposをグループ会社として抱えることによる、シナジーやHR業界への影響について考察します。

Unipos社について – 沿革と事業概要 – 

Unipos社は、もともとFringe81株式会社という社名でウェブ広告事業などを手掛けていました。

2017年に社内の表彰制度「発見大賞」をヒントに、社員同士で少額の賞与ポイントとメッセージを送り合う**ピアボーナスサービス「Unipos」**を新規事業として立ち上げ、同年6月29日にサービス提供を開始しました。

「Unipos」は、従業員が日常業務で感じた感謝や称賛の気持ちを少額のポイント（ピアボーナス）とメッセージとして送り合う仕組みを提供し、組織内の貢献を“見える化”して称賛文化を育むサービスです。

SlackやTeamsなどの社内コミュニケーションツールと連携し、日々のフィードバックを促進できる点が特徴です。これにより、“感情報酬”**を企業文化に根付かせるためのHRテック製品として位置付けられています。

併せて、Unipos社では、ピアボーナスの運用を通じて培ったノウハウを活かし、組織風土改革コンサルティングなどのプロフェッショナルサービスも提供しています。ソフトウェアと人的支援を組み合わせることで、企業の人材・組織課題の解決をより幅広くサポートしています。

Uniposが「独立成長は限界」と判断した3つの背景

1. ピアボーナス市場の未成熟性と競争激化

ピアボーナスを含む従業員エンゲージメント向上サービスの市場は、人的資本経営の重要性が高まる中で今後の成長が期待されています。

しかし、採用・研修などの伝統的な人材サービス分野と比較すると、依然として市場は黎明期であり規模も小さく、「市場自体を啓発・創造していく」ために時間とコストを要する状況です。

そのため、ベンチャー企業であるUnipos社単独では限られた経営資源の中、マーケットエデュケーション（市場啓発）とプロダクト拡販を同時に進めることに限界がありました。

さらに、市場拡大の機運が高まるにつれて、「RECOG（シンクスマイル社）」や「THANKS GIFT（Take Action社）」、そして上場企業の「TUNAG（スタメン社）」にもピアボーナス機能が組み込まれ始めるなど、競合も多数参入してきており、先行者メリットを活かしてシェアを守るためにもサービス機能の拡充と顧客基盤の早期拡大が急務となっていました。

そして、後述する大企業（エンタープライズ）への導入促進には多額のマーケティング投資や安定供給・サポート体制などの信頼性の確保が求められ、スタートアップであるUnipos社にとっては難易度が高い側面もありました。

つまり、市場が未成熟な中で、競合も乱立し、自社の資本力も不足しているという状況となってしまい、単独での成長には構造的な限界がきていたといえます。

2. SaaSモデル特有の「成長の踊り場」に突入

(1) 「量」から「単価」、「売上」から「利益」への方針転換

まず、ここでUnipos社の決算情報や主要KPIについて見ていきます。

売上高を見ると、一見順調に推移しているように見えます。一方で、契約社数は2022年の398社がピークで、そこから約2年間で12％ほど減少（398→約350）し、純増が止まった状態にあります。

ただ、ARPA（平均顧客売上）は伸びており、2023年以降は「従業員数1,000名超」のエンタープライズ企業への導入を狙うことでユーザー単価を高め、売上を伸ばす方向へと舵を切っています。

しかし、量的拡大（中小企業＝SMB向けの新規獲得）から単価拡大（大企業深耕）に依存し始める段階は、SaaSにおけるいわゆる“第2曲線”（成長の踊り場）にあたります。

大企業向け営業はリードタイムが長く導入コスト（CAC）が跳ね上がるため、再び高い成長曲線に復帰するために非常に大きな投資余力が必要です。

さらに、2024年頃からはSaaSに対する株式市場の見方が厳しくなってきたこともあり、利益の良さを見せるためのコスト削減方針が強まり、人件費などが削減されることで「営業リソース不足」が起き、営業効率（営業レバレッジ）が悪化するリスクも高まっていました。

(2) 資本政策・市場評価の壁

Unipos社の売上高は10億円台、契約社数は400社弱であり、グロース市場から求められる規模には小ぶりです。広告撤退後の再成長シナリオとしては「大企業を一気に取りに行く」戦略が必須でしたが、

• 大企業導入時の信用力（安定供給・サポート体制）

• 営業リソース

• 周辺ソリューションとの組み合わせ

といった面が不足しており、自力での展開には相当な時間とコストがかかる状況です。

さらに上場企業としては維持コストや株式市場からの成長プレッシャーもあり、投資判断や資金調達の自由度が狭まっていました。

SaaSモデルはLTV（顧客生涯価値）を最大化しながらCAC（顧客獲得コスト）を回収するまで時間を要するため、十分な資金力がない単独企業では高成長を維持しにくいという構造的リスクがあります。

事実、2021年にSansanからの資本注入を受けた際にも「自社単独の利益範囲に限定せず大規模な成長投資を行う必要性」が経営陣から語られており、早い段階から単独成長の限界を認識していたと考えられます。

3. Sansanからの資本注入とシナジー模索の失敗

(1) 広告事業からの撤退とUnipos事業への集中

2019年以降、Unipos社（当時Fringe81）は広告事業の低迷に直面し、とりわけ2020年には新型コロナウイルス禍で広告主企業の出稿が激減。2020年3月期決算では財務指標が悪化し、自己資本比率0.9％まで低下する財務危機に陥りました。

この危機を乗り越えるために行ったのが、広告事業からの全面撤退とUnipos事業への集中です。

2020年5月、Sansan株式会社との間で約8億円の資本業務提携を結び、続いて日本政策投資銀行（DBJ）からも出資を受け、財務基盤を強化しました。

その後、広告部門を中心に大規模なリストラを断行し、9ヶ月間で44名（219→175名）を削減するなど抜本的な改革を実施。

2021年10月1日には社名をFringe81からUnipos株式会社へ変更し、「感情報酬を社会基盤に」という新ミッションを掲げてピアボーナス事業一本に経営資源を集中させたのです。

(2) Sansanとのシナジー不足と資本政策の転換

Sansanとの資本業務提携当初は、「Unipos事業が成長し利益貢献フェーズに入った時点でSansanグループ入りする」構想もあったと推測されます。

しかし、提携後に思うように成長曲線が描けず、Sansanの顧客基盤へのUnipos導入といった相乗効果も想定ほど得られませんでした。

そうした中、2025年5月22日付でSansanは保有するUnipos株式を処分すると発表。日本政策投資銀行による優先株の追加取得を経て、Sansan保有株（普通株式＋優先株）をLMIへ譲渡する契約が締結されました。

これにより約4年にわたったSansanとの資本業務提携は解消され、Sansanは特別損失を計上しつつUniposから手を引く形となっています。

LMIとの経営統合で見込まれるシナジー効果

1. 顧客基盤の相互活用によるクロスセル強化

最大のシナジーは両社の顧客基盤とサービスを相互にクロスセルすることで得られる収益拡大効果です。

LMIは約1,500社の企業顧客に組織改善コンサルティングやエンゲージメント診断「モチベーションクラウド」を提供していますが、そうした既存顧客群に対しUniposのピアボーナスを新たに提案・導入できるようになります。

逆にUnipos社が約350社抱える顧客企業に対しては、LMIの提供する組織診断クラウドや人材育成コンサルティングなど関連サービスを売り込むことが可能となります。

この双方向のクロスセルによって両社のARPU（顧客あたり売上）の引き上げや顧客数の増加が見込まれ、成長を加速させることが本統合の最大の目的であると発表されています。

実際、LMI側は本件を「人的資本経営時代における競争優位確立のための極めて戦略的な一手」と評価しており、サービス統合による収益シナジーに強い期待を示しています。

2. サービス統合とプロダクト連携

両社の統合により、提供サービス群の機能的な連携も進む見通しです。

LMIは従来、従業員エンゲージメントを診断・可視化する「モチベーションクラウド エンゲージメント」を起点に、診断結果に応じて組織変革コンサルティングや人材育成ソリューションを提供してきました。

統合後はここにピアボーナスという日常的なエンゲージメント向上のための実行支援ツールが加わることになります。

例えばLMIのエンゲージメント診断で「部署間の称賛文化が乏しい」等の課題が見えたクライアント企業には、その解決策として即座にUnipos（従業員同士の賞賛プラットフォーム）の導入を提案できるようになります。

さらにUniposで日々蓄積される社内コミュニケーション活性度や称賛ネットワークのデータを、LMIのコンサルタントが組織開発の分析に活用したり、モチベーションクラウド上で経営陣向けに可視化・報告したりするといったデータ連携も可能になります。

両社のサービスを一体的に提供することで、「診断（課題の見える化）→施策実行→効果測定」というPDCAサイクルをワンストップで支援できる統合型プラットフォームが実現すると期待されています。

3. コストシナジーと経営基盤の強化

もう一つ見逃せない効果が重複コストの圧縮による効率化です。

経営統合後は両社の管理部門などバックオフィス業務の重複を見直し、最適な管理体制を再構築することでコスト削減が図られます。

また上場廃止によってUnipos社はIRや開示関連コスト、株主対応コストなど上場維持費用が不要になります。

浮いたリソースと資金はより積極的な成長投資（顧客開拓のためのマーケティングやサービス開発、人材採用など）に振り向けられ、持続的成長を支える強靭な経営基盤の構築につながることが期待されています。

事実、LMIとUniposは発表資料の中で「本取引完了後、より大規模な成長投資を実現できる」と強調しており、資本力・収益基盤を備えた統合体制でスピード感のある事業拡大を目指す姿勢が示されています。

HR業界へのインパクト

プラットフォーム化を目指し、M&Aや再編が進行する予想

今回のLMIとUniposの経営統合は、人的資本経営（HCM）時代を迎えたHRテック業界のプラットフォーム化の流れを象徴する出来事と評されています。

近年、日本では人的資本の開示が義務化され、企業が従業員エンゲージメント向上施策の成果を数値で示すことが求められるようになり、点在するHRソリューションを統合し包括的なプラットフォームとして提供する動きが加速しています。

LMI×Uniposの統合はまさに、診断から施策実行までシームレスに支援できる統合型サービスへの進化であり、今後他のHRサービス企業にも同様の流れが波及する可能性があります。

実際、国内ではSmartHR、タレントパレット、カオナビが機能拡張とM&Aを加速。世界を見ればWorkdayがPeakonを、SAPがQualtricsを取り込むなど、すでにその流れが来ております。

組織人事コンサルとHRテックプロダクトが融合したLMI×Uniposの統合は人材マネジメントのあらゆる局面（エンゲージメント計測・エンゲージメント向上施策・人材育成・組織変革コンサル等）をワンストップ提供できる強みを持ちます。

他のサービスプロバイダーにとっては強力な競合出現となり、各社も自社サービスの付加価値強化や提携による機能補完を検討せざるを得なくなるでしょう。

各社の今後の戦略次第では、HRテック領域でさらなるM&Aやアライアンスが生まれ、ユーザー企業に提供されるサービスもより統合的で高度なものへと進化していくことが予想されます。