📌 ニュース：
アバック新宿では、
6月14日（土）にDALI（ダリ）の
スピーカー「RUBIKOREシリーズ」の
サラウンド試聴＆説明会を開催します。
興味のある方は、ぜひお越しください。
新しい音の体験が待っています！
🗓️ イベント日程
アバック新宿で、6月14日（土）にDALIの「RUBIKOREシリーズ」のサラウンド試聴＆説明会が開催されます。
🎶 サウンド体験
RUBIKOREシリーズの魅力を実際に体験できる貴重な機会です。高品質な音楽を楽しんでみませんか？
🗣️ 専門家の解説
試聴会では、専門のスタッフがスピーカーの特徴について詳しく説明してくれるので、音響の理解を深めるチャンスです！
※以下、出典元
▶ 元記事を読む
Views: 0
PMO(Project Management Office: プロジェクトにおける組織内の個々のプロジェクトマネジメントを支援するための部門)の一員として、プロジェクトマネジメントに関わる立場になりました。
その中で 「リスク登録簿」を運用する役割 を担うことになったのですが、当初の私は「リスク」という言葉を漠然と使っており 何を指し、どう扱うべきものなのかを明確に理解できていません でした。
そんなときに出会ったのが EM.FM Re.44 プロジェクトマネジメント：タスクから見るか、リスクから見るか という Podcast でした。
このエピソードをきっかけに 「リスク」という存在が単なる脅威ではなく、プロジェクトを成功に導くための見えない本質 なのではないかと気づきが生まれました。
そこからリスクマネジメントについて深く学び直し、体系的に整理し、現場で使える知見としてまとめたのが本記事となります。
リスクという言葉はよく聞きますが「実際には何を指しているのか？」と問われると、曖昧なまま使っている人も多いのではないでしょうか？
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド（PMBOKガイド）第7版＋プロジェクトマネジメント標準 ではリスクのことについて以下のように定義されています。
リスクは不確かさの一側面である。リスクは発生が不確かなイベントまたは状態であり、もし発生したら、プロジェクト目標にプラスあるいはマイナスの影響を及ぼす。マイナスのリスクは脅威と呼ばれ、プラスのリスクは好機と呼ばれる。すべてのプロジェクトにリスクがある。プロジェクトには独自性があり、程度の差こそあれ、不確かさがあるからである。
参照: プロジェクトマネジメント知識体系ガイド（PMBOKガイド）第7版＋プロジェクトマネジメント標準 2.8.5 リスク より抜粋
この定義からわかる通り、リスクとは「悪いこと」だけを指すのではなく 「不確実なこと全般」 を意味します。またマイナスの影響を与えるものを 脅威 といい、プラスの影響を与えるものを 好機 といいます。
このようにリスクとは単なる「問題」ではなく、プロジェクトが進む過程における 未来の揺らぎ です。
この揺らぎを無視するか、事前に捉えて設計に組み込めるかが、結果に大きな差を生むポイントになります。
プロジェクトを進める中で「それってリスク？」「いや、もう課題では？」などという会話がされることがあります。
一見似ているこれらの言葉ですが 決定的に違うのは時間軸 です。
| 概念 | 定義 | 状態 | 例 |
|---|---|---|---|
| リスク | 将来起こるかもしれない不確実な事象 | 未来 | 「エンジニアが退職するかもしれない」 |
| 課題 | 発生が確定し、対処が必要な事象 | 現在 | 「◯◯さんの退職が決まり、対応が必要」 |
| 問題 | 課題によって既に影響が出ている状態 | 過去〜現在 | 「退職により開発遅延が発生した」 |
これらは単なる言葉の違いではなく 対応フェーズや関与すべきステークホルダー、意思決定の質にも影響を与える重要な区別 です。
この違いを正しく理解することで、リスクと課題と問題を適切に切り分け、プロジェクトの混乱や責任の曖昧化を未然に防ぐことができます。
リスクを適切に扱うには「どんなふるまいをするのか？」という性質への理解が欠かせません。
ここでは、PMBOKやIPAの資料を参考にしながら、リスクの本質的な特徴を捉えていきます。
プロジェクトにおいてリスクは単なる「出来事の一覧」ではなく 構造的な性質や観測しづらい性質、マネジメントの難しさ を引き起こす特徴を内包しています。
リスクの性質を正しく捉えることで「どのリスクにどう対応すべきか」という判断がブレなくなり、リスクマネジメントの土台を形作る第一歩となります。
リスクそのものの 構造や関係性 に着目した性質群です。
リスクは ドミノ倒し のように連鎖しひとつの倒れが次々に別の倒れを誘発します。
リスクは単体で完結するとは限らず、あるリスクが原因となって、さらに別のリスクを引き起こすという 連鎖の性質 を持ちます。
この点はIPAの資料『ITプロジェクトのリスク予防への実践的アプローチ』でも強調されておりリスクを 点 ではなく つながり として捉える視点が重要になります。
例えば上記の例では 設計の不備 というリスクが発端となり
といった複数のリスクを 芋づる式に引き起こす 可能性があります。
このような連鎖は放置すると下流にいくほど影響が深刻化し修復が困難になる可能性があります。
逆に言えば 上流のリスク（根本原因）を早期に発見・対処できれば後続リスクの発生そのものを予防できる という利点もあります。
そのためにはリスク同士の因果関係を可視化し 連鎖の起点 を見極める視点が求められます。
単なるリストアップに終わらず リスク構造のマッピング を意識することでより効果的なリスクマネジメントにつながります。
リスクは マトリョーシカのように、内側に潜む構造で現れる。
表面的なリスクの背後には、より抽象的な根本原因が隠れていることが多く、また逆に、一つの大きなリスクが複数の具体的リスクを包含している場合もあります。
このように、リスクは 階層構造を持つ性質 があり、異なる粒度・抽象度で複数のリスクが連なり合って存在します。
このように、一見すると「納期遅延」や「品質低下」といった中位のリスクも実際にはその下に具体的な要因（リスク）がぶら下がっており、またそれらが集まって「プロジェクト失敗」といった上位リスクを形成しています。
リスクを階層的に捉えることは、実践的なリスクマネジメントにおいて極めて重要です。なぜなら 上位レベルの抽象的なリスクだけを見ていると、その対処が曖昧になり実効性のある対応策に結びつきにくくなる からです。
たとえば「品質が悪い」というリスクを挙げても、その原因や対策を掘り下げなければ、現場で何を改善すればよいのかは見えてきません。
一方で、下位の具体的なリスクだけを洗い出していると、全体像を見誤る可能性があります。
「レビューが漏れた」「仕様の認識にズレがあった」といった細かなリスクは重要ですが、それが全体としてどのようなリスクに集約され、プロジェクト全体にどの程度の影響を与えるかを見失いがちです。
このように、上位から下位まで、リスクを多層的に捉える視点を持つことで 上位リスクには原因の深掘りと戦略的対策 を 下位リスクには具体的な改善策や再発防止策を講じる といった、リスクマネジメントの精度と実効性を高めるアプローチが可能になります。
リスクは 名前を与えた瞬間、管理可能になる。
分類によってリスクは 構造的に把握しやすくなり、抜け漏れのない洗い出しや優先度付け に役立ちます。
分類方法にさまざまな考え方があります。さまざまな分類方法が存在するようにリスクは体系的に 分類可能な性質 を持っています。
IPAの資料によるのアプローチ例では
たとえば「納期遅延」というリスクが発生した場合、その背景には次のような 複合的なリスクの混在 があるかもしれません。
このように分類しておくことで、次のような戦略的マネジメントが可能となります。
リスクがプロジェクトの中で どのように振る舞い、影響を広げていくか に関する性質群です。
リスクは スパイス のように、プロジェクト全体に 予測不能な風味（ゆらぎ） を振りかけてくる。
リスクは単なる「イベント」ではなく、プロジェクト全体の所要時間や成果に対して 乗算的な影響 を与える要因です。
たとえば、あるリスクが「作業を1.1倍に増やす」要因であり、それが複数積み重なると、プロジェクト全体に 掛け算でゆらぎが波及 します。
このようにリスクはタスクのように「加算的」に積み上がるのではなく、プロジェクト全体の成果や所要時間に対して 乗算的に作用する性質 を持ちます。
これは「ある工程が1.1倍になる」「次の工程が1.2倍になる」といった影響が 全体に累積される構造 を意味し、結果的に プロジェクト全体を1.32倍（=1.1×1.2）に押し広げる ような波及効果を持ちます。
参照: エンジニアリングマネージャーのロードマップ エンジニアリングマネジメントの4次元と生成AI時代の戦い方 スライド27
乗算的に作用する性質 により、プロジェクト全体の成果や工数は想定の範囲を超えて 大きく膨らむ可能性を孕んだ分布（ロングテール構造） を持ちます。
これは「平均的な見積もり」だけではカバーしきれない、稀だが重大な遅延やコスト超過の可能性があることを意味しています。
EM.FM Re.44 プロジェクトマネジメント：タスクから見るか、リスクから見るか にて広木大地さんは、タスクとリスクの違いは次のように語っています。
タスク管理として、捉えるプロジェクトマネジメントをする場合、タスクって、どんどん足し算です。」
これが例えば、10ポイントのタスクと、10ポイントのタスク、5ポイントのタスクを全部足したら25ポイントだよね。だから25ポイント分のタスクだよね。
それぞれが完了する間の触れ幅がどんな分布であれ、タスクをつまみ食いしてたら足し算になっていって、足し算をずっと繰り返していくと中心極限定理で正規分布になるんですよね。
元がどんな分布であっても、なのでタスク1個1個がどんな分布をしていても、それを引き取って全部足し算で捉えてる限り、それでプロジェクトを考えるとプロジェクトは綺麗な正規分布になるはずです。
でも、そんなことないっていうのがポイントで、実はリスクっていうのは、プロジェクトの中の掛け算的性質を持っているものだっていう風に思ってます。
これがどうなるかで、全体のプロジェクトが10%増えるかもしれないし10%減るかもしれない。全体の5%遅れるかもしれないし5%早まるかもしれない。みたいな掛け算的な性質を持ってる要因っていうのがプロジェクトの中にはいくつかあって、そのプロジェクトの中の掛け算的要因のことを僕はリスクていう風に呼んでいます。
この掛け算的要因がいっぱい足し合わせれていくとどんな分布になるかっていうと、対数正規分布って言われるような、裾野が後ろに長いロングテール的な形になった分布になります。
プロジェクトマネジメントにおいては 「リスクを足し算で積み上げて評価すれば十分」といった常識 を一度疑ってみる必要があります。
リスクが掛け算的にプロジェクト全体へ波及する構造を持つ以上 「平均ではなく、外れ値にどう備えるか」 という視点で設計と判断を行うことが重要となります。
中心極限定理についてはこちらを参照してください。
リスクが どのように見えにくいのか、どう扱われやすいか に関する性質群です。
リスクは 地中に埋まった地雷 のように、発見されにくく、気づいたときにはすでに被害が出ています。
リスクは常に表面化しているとは限らず、潜在的に存在しているにもかかわらず 見落とされやすい性質 を持っています。
特に初期段階や問題が発生する前の状況では「問題がないように見える」ために軽視されたり、明文化されずに放置されるケースが多く見受けられます。
このように、リスクは 見落とされやすい性質 を持ち、プロジェクトの進行や変化の中で顕在化していく傾向があります。
たとえば以下のようなケースが「見えづらいリスク」として典型的です。
これらは「今は問題なさそう」に見えるため、リスクと認識されないまま進行してしまう危うさを含んでいます。
この「リスクは見えづらい」ということを理解しておくことで、以下のような実践的アプローチが可能になります。
リスクは見えづらい。だからこそ、意識的に可視化・共有する努力がリスクマネジメントには求められます。
リスクは 万華鏡 のように、見る人の視点や角度によって見え方がまったく変わります。
リスクの評価は 「誰が」「いつ」「どの立場」で見るかによって結果が大きく異なる という特徴があります。
たとえば同じリスクに対して、開発者は「技術的な困難性」を重視し、マネージャーは「工数への影響」を重視するかもしれません。
このように、リスクは評価に主観が入りやすく ばらつきが生じる性質 を持っています。
このように、同じリスクであっても評価者の立場により「影響度」や「発生可能性」の評価に大きな差異が生まれます。
この評価に 「ばらつきが生じる性質」 を理解しておくことで、以下のような具体的対応が可能になります。
この性質を踏まえたうえで、チームとして統一感のあるリスク評価を行うための仕組みづくりが不可欠です。
ばらつくことを前提に見える化し、合意形成を通じて共通理解に収束させていくのが効果的なリスクマネジメントの第一歩です。
リスクを どうマネジメントし対策・戦略を立てるか に関する性質群です。
すべてのリスクは救えない。だからこそ 見極め が命を分ける。
リスク対応は 有限なリソース（人・時間・コスト）をどう配分し「どのリスクに向き合うか」を判断することにあります。
たとえば 為替変動や自然災害のように、組織の努力では回避が難しいリスクも存在します。このように、リスクは 対応可能性によって整理できる性質 を持ちます。
PMBOKでは、こうした対応が困難なリスク”に対して取るべき戦略として 受容 が定義されています。
これは、積極的にコントロールできないリスクに対し、事前の備えや発生時対応に集中する方針です。
受容 脅威の受容では、脅威の存在を認めるが、いかなる積極的な行動も計画されない。リスクの受容には、イベントが発生した時に発動するコンティンジェンシー計画の作成が含まれる能動的受容、及び事前には何もしないという受動的受容が含まれる。
参照: プロジェクトマネジメント知識体系ガイド（PMBOKガイド）第7版＋プロジェクトマネジメント標準 2.8.5.1 脅威 より抜粋
このような視点でリスクを分類すると、以下のように整理できます。
たとえば「納期遅延」というリスクが発生した場合
このように 対応可能かどうかでリスクを分類しておくと、次のようなメリット があります。
すべてのリスクに備えるのではなく「対応できるかどうか」でリスクを見極め、戦略的にリスクに向き合うことが重要です。
BCP（事業継続計画）についてはこちらを参照してください。
リスクは霧のようなもの。時間とともに 晴れていく。
プロジェクトの初期段階では情報が限られており、リスクや見積もりの不確実性が最も高くなります。
逆にプロジェクトが進行していくことで不確実性が減少していきます。このようにリスクは時間の経過とともに不確実性が減少するという 収束の性質 を持ちます。
この「時間とともに不確実性が収束する」現象はソフトウェア見積もりの分野では「不確実性コーン（Cone of Uncertainty）」というモデルで知られています。
参照: プロジェクトの本質とはなにか | 日経クロステック（xTECH）
「不確実性コーン（Cone of Uncertainty）」とはプロジェクトの初期には見積もりの誤差幅が大きく、進行とともにその幅が狭まっていくことを示すモデルです。
つまりプロジェクトの進行とともに情報が蓄積されリスクの不確実性は徐々に減少していく。
これが「時間とともに収束していく」というリスクの性質です。
PMBOKではこの現象を 段階的詳細化 と呼び、得られる情報の増加に応じて計画や見積もりの精度を高めていく 反復的な取り組み として位置づけています。
段階的詳細化 得られる情報が増え、より正確な見積もりが可能になるにつれ、プロジェクトマネジメント計画書をより詳細化していく反復プロセス。
参照: プロジェクトマネジメント知識体系ガイド（PMBOKガイド）第7版＋プロジェクトマネジメント標準 2.8.2 曖昧さ より抜粋
段階的詳細化を使って計画を練り直し続ける。また、脅威や好機が顕在化すると、計画も更新される。
参照: プロジェクトマネジメント知識体系ガイド（PMBOKガイド）第7版＋プロジェクトマネジメント標準 2.3.7 他のパフォーマンス領域との相互作用 より抜粋
これまで整理してきたように、リスクには次のような多面的な性質があります。
| リスクの性質 | 意味する構造的観点 |
|---|---|
| リスクは 連鎖する | 因果関係による構造 |
| リスクは 時間とともに収束していく | プロジェクト進行との相互関係 |
| リスクは 分類できる | カテゴリによるマッピング可能な構造 |
| リスクは 対応可能なものと対応不可能なものがある | 対応戦略と資源配分に基づく構造 |
| リスクは 階層性がある | 抽象度・粒度の違いによる階層構造 |
| リスクは 見えづらい | 可視化・観測の困難さ（潜在性） |
| リスクは 評価する時にばらつきが出やすい | 主観・コンテキスト依存の曖昧性 |
| リスクは 掛け算的である | 全体影響が乗算的に累積する波及構造 |
これらの性質を見渡すと、リスクは単なる「点」や「リスト」ではなく、構造的・網状的に捉えるべき対象であることが分かります。
構造として捉えることで、リスクの 発生要因、影響範囲、対応戦略 を整理でき、マネジメントの精度も格段に向上します。
こうしたリスクの構造的な捉え方を形式的に表現したのが 標準リスクモデル です。
これは古典的ですが本質を突いたモデルで、以下のように リスクは構成要素と因果関係のネットワークとして整理される ことを示しています。
※ 標準リスクモデル はリスクを構造的に扱うためのフレームワークの１つです。
事実がリスクの尤度を決定する。
リスク事象のドライバーがリスク事象に影響を与え、影響のドライバーが影響と総損失量に影響を与える。
出典: プレストン・G・スミス、ガイ・M・メリット（澤田美樹子訳）『実践・リスクマネジメント ―製品開発の不確実性をコントロールする５つのステップ―』 図5-2 より抜粋
| 構成要素 | 説明 |
|---|---|
| リスク事象 | 損失を引き起こす事象そのもの |
| リスク事象のドライバー | リスクの発生を引き起こす背景的要因（例: スキル不足） サンプルは 『ITプロジェクトのリスク予防への実践的アプローチ』 の第２部(資料編)にまとまっています |
| リスク事象の発生確率 | そのリスクが実際に発生する確率（尤度） |
| 影響 | リスクが実現したときの影響（例: 品質低下） |
| 影響のドライバー | 影響の大きさに影響する要因（例: テスト省略） |
| 影響の発生確率 | 影響が実際に起きる確率 |
| 総損失量 | リスクが発生したときの最終的な被害（例: 顧客クレームや再開発コスト） |
このモデルの要点は、リスクを単なる「発生するか／しないか」ではなく 背景要因（ドライバー）・発生確率・影響・損失まで含めて因果関係で構造的に捉える ということにあります。
尤度（ゆうど）についてはこちらを参照してください。
このモデルの本質的な価値は 「構造を見抜けば、変えられるリスクがわかる」 ことにあります。
| リスクの内容 | リスクの種類 | 説明 |
|---|---|---|
| 発生確率が高いリスク | 防げるリスク | リスク事象ドライバーを調整すれば、発生可能性を下げられる |
| 影響が深刻なリスク | 緩和できるリスク | 影響ドライバーを調整することで、被害の範囲を狭められる |
| 予防できないリスク | 備えるしかないリスク | 発生後の損失量を抑えるように対策を組む |
つまり、リスクを構造として捉えることは、「リスクを変えられるものにする」ための第一歩となります。
標準リスクモデルとリスクの性質をそれぞれ対応表としてまとめたものが以下です。
| リスクの性質 | 標準リスクモデルにおける該当要素 |
|---|---|
| リスクは連鎖する | リスク事象 → 影響 → 総損失量（因果関係） |
| リスクは階層性がある | ドライバー → リスク事象・影響（抽象度・粒度の違い） |
| リスクは見えづらい | 潜在的なドライバーの存在、可視化困難な因果構造 |
| リスクは評価にばらつきがある | 発生確率・影響度・ドライバーへの主観的判断 |
| リスクは対応可能なものと対応不可能なものがある | ドライバーへの制御可能性、戦略の選択 |
| リスクは分類できる | リスク事象・ドライバーなどをカテゴリごとに整理が可能 |
| リスクは時間とともに収束していく | 時間経過での情報更新により発生確率が変化しうる |
| リスクは掛け算的である | 影響 → 総損失量 の関係における「伝播の構造」および 影響ドライバーによる増幅 |
この表を見ることでリスクの性質ごとに「見るべき場所」「働きかけられる箇所」が明確になり、感覚的なリスク認識を構造的・分析的に取り扱えるようになります。
標準リスクモデルはリスクを「構造」として理解するためのフレームワークですが 常にすべてのリスクを構造化する必要があるわけではありません。
むしろ、構造的に扱った方がよいリスクと、直感的・経験則で対応できるリスクを 使い分ける視点 が重要です。
このモデルを「すべてに適用すべき正解」として捉えるのではなく 複雑さ・不確実性・影響度が高いリスクに対して、構造的な思考を導入するためのレンズ として柔軟に活用することが、本質的なリスクマネジメントにつながります。
どのような時にリスクを構造として捉えるべきかの適用シーンをまとめています。
| 適用シーン | 説明 |
|---|---|
| リスクが複雑に連鎖しているとき | 例: 1つの遅延が他の複数の工程に波及するような場合。 因果関係を構造として可視化する必要がある。 |
| 損失が大きくなりうる重大リスクの対応時 | 例: 品質問題による再設計コストや顧客損害など、最終的な損失が大きくなる懸念があるとき。 影響ドライバーまで追いかける必要がある。 |
| リスクの発生確率や影響がチーム内で分かれているとき | 認識にバラつきがあるときは、構造化して認識を揃える必要がある。 ドライバーごとに意見を出しやすくなる。 |
| 対応方針を検討しても「打ち手が見えない」とき | どこをどう変えればリスクが下がるのか分からないとき、モデルを使うと「働きかける対象（ドライバー）」が見える。 |
| リスクレビューや説明責任が求められる場面 | ステークホルダーや経営層へリスク説明をする際に、構造的に因果を説明できると説得力がある。 |
リスクの性質を理解したうえで、次に重要なのは どんなリスクがあるのか？ を知ることです。
プロジェクトにおけるリスクは千差万別ですが、まずは代表的なカテゴリを押さえることで、全体を俯瞰しやすくなります。
ここでは、Asanaが紹介する「7 つの一般的なプロジェクトリスクとその防止策」、「リスク登録簿とは？プロジェクトマネージャー向けガイド (実例付)」）をベースによく挙げられる具体例も併せて紹介します。
Asanaが紹介する「7 つの一般的なプロジェクトリスクとその防止策」では結果をベースに整理されていますがこちらでは一部、原因をベースにカテゴライズしています。
そのためAsanaの整理とは微妙に違いが出ております。
| カテゴリ | 概要 | 代表的な具体例（リスク登録簿より） |
|---|---|---|
| スコープリスク | 要件やゴールが途中で変更され、計画が崩れるリスク Asanaの資料では スコープクリープ, 明確性の欠如 に該当する |
・機能追加により仕様が頻繁に変わる ・ステークホルダー間の要件不一致 |
| スケジュールリスク | 納期遅延や工程ズレによるプロジェクトの遅れ Asanaの資料では プロジェクトスケジュールリスク に該当する |
・レビュー待ちで進捗が止まる ・意思決定が遅れる |
| コストリスク | 予算超過・コスト見積もりミスによる影響 Asanaの資料では コストのリスク に該当する |
・外注費が想定より高騰 ・契約条件の見落としによる追加請求 |
| リソースリスク | 人材や設備が足りずプロジェクトに支障が出るリスク Asanaの資料では リソースのリスク, 業務上のリスク に該当する |
・キーパーソンが離脱予定 ・テスト環境が不足している |
| 技術リスク | 技術的な不確実性や障害に起因するリスク | ・新技術の採用による習熟不足 ・既存システムとの統合が困難 |
| 品質リスク | 品質基準が満たされない、再作業が発生する可能性 Asanaの資料では パフォーマンスリスク に該当する |
・テスト工数の圧縮による品質低下 ・仕様理解のずれにより再修正 |
| 外部リスク | 自チームの外部に起因する、制御困難なリスク Asanaの資料では 業務上のリスク に該当する |
・法改正による影響 ・取引先企業のスケジュール変更 |
※Asanaの分類では「技術リスク」という項目は明示されていませんが、実務上はスケジュール遅延やパフォーマンス低下の背景に技術的課題が存在することが多いため独立して扱っています。
リスクを分類する目的は、「抜け漏れなく洗い出す」ことだけではありません。
分類ごとに異なる対応方針が求められる ため「リスク登録簿」や「対応優先順位」を整理するうえでも重要です。
このように、「分類 × 具体例」で捉えることで、単なる抽象的なリストではなく チームで共有・議論できる実践的な視点 に変えることができます。
リスクを分類しておくことで、チーム内での共通言語としての整理が可能になり、「これはスケジュールリスク？それとも技術リスク？」といった議論も建設的になります。
こうしたリスクの分類を踏まえつつ、実際にどのようにリスクを洗い出していくべきなのか？
次のセクションでは、チームでの洗い出しに役立つ、実践的なリスク発見手法 を紹介します。
プロジェクトに潜むリスクを管理するためには、まず「そもそも何がリスクになり得るのか？」を洗い出すことが第一歩です。
ここでは、リスクを発見・顕在化するための代表的な手法を紹介します。
代表的な洗い出し手法の早見表です。
リスクの洗い出しチャートです。こちらを元にどの手法を使って洗い出していくべきか検討することができます。
未来の失敗を想像して、予測ベースでリスクを洗い出す
プレモーテム（事前分析）は、プロジェクト開始前に 「このプロジェクトは失敗した」と仮定し、なぜそうなったのか？ を逆算で考える手法です。
チーム全員で「失敗の原因」を洗い出すことで、将来起こり得るリスクを感情や直感も交えて多角的に発見することができます。
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 目的 | チームの想像力を活かし、プロジェクト初期に潜在的なリスクを洗い出す |
| 実施の流れ | ・プロジェクトが失敗したという前提を共有する ・その原因をブレスト形式で出し合う ・出てきた内容を「リスク候補」として整理する |
| 効果 | 言語化されていない不安や直感的な懸念を表面化し、リスク登録簿に反映できる |
一言で言えば 「タイムマシンに乗って未来にダイブする」 感覚で未来を疑似体験し、今すべき備えを見つける手法です。
プレモーテムに関しては Asana や Atlassian でも紹介されています。
カテゴリから体系的にリスクを洗い出す構造的アプローチ
RBSは、リスクを階層構造（ブレークダウン構造）で整理しながら、カテゴリ別に網羅的にリスクを洗い出していく手法です。
WBS（Work Breakdown Structure）のように、構造を分解していくことで、見落としを防ぎ、体系的な発見が可能になります。
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 目的 | プロジェクトに潜むリスクをカテゴリ別に構造的に洗い出し、抜け漏れを防止する |
| 実施の流れ | ・あらかじめ用意されたリスクカテゴリ（例：技術、リソース、品質など）を参照する ・カテゴリごとに具体的なリスク事象を洗い出していく |
| 効果 | 抜け漏れを防ぎ、リスクを体系的に整理できる。カテゴリごとの傾向把握や、対応策立案の優先順位付けにも役立つ |
このようにRBSは、「構造で考える」ことで洗い出しの精度と網羅性を高める手法です。
他の感覚的・直感的アプローチ（プリモーテムなど）と組み合わせて使うことで、より多面的なリスクの抽出が可能になります。
このようにRBSは、「構造で考える」ことで洗い出しの精度と網羅性を高める手法です。
他の感覚的・直感的アプローチ（プリモーテムなど）と 組み合わせて使う ことで、より多面的なリスクの抽出が可能になります。
参考にすると良いサイト
PMBOK でも以下のように紹介されています。
リスク・ブレークダウン・ストラクチャー（RBS） (Risk Breakdown Structure (RBS)) 潜在的リスク源の階層表示。
参照: プロジェクトマネジメント知識体系ガイド（PMBOKガイド）第7版＋プロジェクトマネジメント標準 用語集 3.定義 より抜粋
リスクを原因の連なりとして構造化する可視化アプローチ
フォルトツリー解析（FTA：Fault Tree Analysis）は、 あるリスク（障害や失敗）がなぜ起こるのか？をツリー構造で原因ごとに掘り下げていく分析手法 です。
上から下に向かって「なぜ？」を繰り返し、複合的なリスクの因果関係や連鎖 を可視化することで、本質的なリスクの洗い出しや対応策の特定に役立ちます。
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 目的 | リスクの背後にある複数の原因・要因を構造的に明らかにする |
| 実施の流れ | ・トップに分析対象となる「リスク（障害）」を置く ・「なぜそれが起こるのか？」をブレストし、下に原因を展開 ・原因がさらに別の原因に起因する場合はツリー状に深掘りしていく |
| 効果 | リスクの連鎖や根本原因を見える化でき、断ち切るための有効な対策ポイントが見えてくる |
このように、フォルトツリー解析のアプローチは 「原因を因果構造として可視化する」 洗い出し手法です。
カテゴリで広く拾うRBSとは異なり、一つひとつのリスクを深掘りして因果構造を明らかにする という点でRBSと一緒に使うことでお互いの欠けている部分を補って使えます。
参考にすると良いサイト
チームの感情・暗黙知から課題やリスクを引き出す対話型アプローチ
一般に「象・死んだ魚・嘔吐」は振り返りの文脈で使われる手法ですが、チームが抱える暗黙的な違和感や懸念を掘り起こす点で、リスクや課題の洗い出しにも効果的です。
「象・死んだ魚・嘔吐」は、チームメンバーの中にある「言いづらさ」や「違和感」といった感情的・非言語的な懸念を課題やリスクとして顕在化する ことを目的としたワークショップ手法です。
形式的なチェックリストや構造的な分析では拾いにくい、現場特有の空気に潜む課題やリスク を可視化するのに効果的です。
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 目的 | チームメンバーが抱える 暗黙的な不安・未解決の問題・感情的な懸念 を表面化し、課題やリスク候補として整理する |
| 実施の流れ | ・3つのカテゴリ「象」「死んだ魚」「嘔吐」を使って対話を促進 ・自由記述や付箋ワークで話題を収集 ・話題を課題やリスク候補として整理・分類する |
| 効果 | 形式的なレビューでは見えない 心理的・文化的な課題やリスク を拾うことができる。 チームの信頼関係や心理的安全性の向上にもつながる |
このように「象・死んだ魚・嘔吐」は 感覚・雰囲気・感情 から拾い上げる直感的アプローチです。
構造的なRBSや論理的なFTAと組み合わせることで、形式と感覚の両面からリスクを網羅的に抽出できます。
「象」「死んだ魚」「嘔吐」にはそれぞれ以下のような意味があります。
| 項目 | 意味 | 例 |
|---|---|---|
| 象 | みんなが気づいているのに誰も口にしない「チーム内のタブー」 | 「プロダクトオーナーがよく仕様を変えるけど、誰も指摘できない」 |
| 死んだ魚 | 過去に起きた問題で、もう忘れ去られたり放置されたが、今なお影響している事象 | 「前回リリースのバグの振り返りが有耶無耶になったまま放置されている」 |
| 嘔吐 | チームメンバーが感じているモヤモヤ・不満・違和感など、言語化されていない感情 | 「方針が二転三転してついていけない」「とにかく焦っていて怖い」 |
※もともとはチーム振り返りの手法ですが、「潜在的な課題の兆候」＝「将来起こりうるリスクの種」と捉えることで、リスクマネジメントにも応用できます。
参考にすると良いサイト
チェックリストから網羅的に拾い上げるアプローチ
リスク事象ドライバー一覧は、IPAの資料『ITプロジェクトのリスク予防への実践的アプローチ』を活用し、プロジェクトで起こり得るリスクを洗い出す手法です。
網羅性の高いリストを チェックリスト的に参照 することで 見落としていたリスクや発想の盲点を補う ことができます。
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 目的 | 既存の知見をベースに、想定外のリスクを見落とさずに拾い上げる |
| 実施の流れ | ・IPAの資料『ITプロジェクトのリスク予防への実践的アプローチ』のリスク事象ドライバー一覧を活用 ・自プロジェクトに該当する項目をチェックしながらリスクを洗い出す |
| 効果 | 自力では発想が及ばないリスクもカバーできる。 過去事例や標準知見をもとに 網羅性・信頼性を高められる。チームの経験差を補うのにも有効 |
このように、「リスク事象ドライバー一覧」は トップダウン型の発想支援ツールとして優れた補助になります。
プレモーテムや「像・死んだ魚・嘔吐」のようなボトムアップ型手法と組み合わせることで、 主観と客観の両側からリスクを網羅的に抽出 できます。
参考リンク
ここまで「リスクとは何か？」という定義からはじまり、その性質や分類、さらには具体的な洗い出し手法について確認してきました。
この「リスク」という存在は、プロジェクトマネジメント全体の中でどのような意味を持ち、どのように位置づけられているのでしょうか？
こちらでは、プロジェクトマネジメントにおいて「リスク」がどのように位置づけられているのかを整理しています。
プロジェクトにおけるリスクへの対応は、単なる トラブル対応 ではなく、成果を守り、価値を届けるための戦略的な活動です。これを実現する体系的なアプローチが リスクマネジメント です。
リスクマネジメントとは、プロジェクトに内在する不確実性（リスク）に対応し、成果物や目標に対する悪影響を最小化し、好機を最大化するための継続的な活動のことです。
リスクマネジメントは、プロジェクト成功のための 単なる補助的活動 ではなく、体系的に位置づけられた中核的な活動 です。
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド（PMBOKガイド）第7版＋プロジェクトマネジメント標準 では、プロジェクトマネジメントを支える枠組みとして以下の2つの視点を提示しており、リスクは 両方に明確に組み込まれています。
以下の図はそれらの構造と、リスクに関連する要素（強調部分）を示したものです。
参照: プロジェクトマネジメント知識体系ガイド（PMBOKガイド）第7版＋プロジェクトマネジメント標準 図1-1. プロジェクトマネジメントの原理・原則とプロジェクト・パフォーマンス領域の関係
プロジェクトマネジメント知識体系ガイド（PMBOKガイド）第7版＋プロジェクトマネジメント標準 において、プロジェクトマネジメントを導くための12の原理・原則が定められており、その中のひとつが以下です。
これは、リスクを脅威・好機の両面で捉え、プロジェクト成果に対する ポジティブな影響を最大化し、ネガティブな影響を最小化する ための行動が求められることを意味します。
プロジェクトとその成果へのプラスの影響を最大限に高め、マイナスの影響を最小限に抑えるため、好機と脅威の両方のリスク・エクスポージャーを継続的に評価する。
参照: プロジェクトマネジメント知識体系ガイド（PMBOKガイド）第7版＋プロジェクトマネジメント標準 図3-11. リスク対応を最適化すること より抜粋
この原理は、リスクへの対応は一度限りでなく、継続的に最適化すべき行為である という考え方を示しています。
一方、パフォーマンス領域にもリスクに該当する領域があります。
8つのパフォーマンス領域のひとつにあたるのが 不確かさ です。
不確かさパフォーマンス領域は、リスクと不確かさに関連する活動と機能に対応する。
参照: プロジェクトマネジメント知識体系ガイド（PMBOKガイド）第7版＋プロジェクトマネジメント標準 図2-32. 不確かさパフォーマンス領域 より抜粋
この領域は、プロジェクトに内在する不確実性。つまりリスクをどう捉え、どう行動するかという 実践的な観点 を担っています。
成果・納期・コスト・品質などの主要なマネジメント指標すべてが、リスクとの向き合い方に左右されることを示しているのです。
これまでに「リスクとは何か？」や「リスクをどう洗い出すか？」に加え、リスクがプロジェクト全体のパフォーマンスや価値にどう関わるのかを見てきました。
ここからは、実務上どのようにリスクに向き合っていくか を理解するために、リスクマネジメントの全体プロセスを紹介します。
PMBOK 第6版では、リスクマネジメントは以下のような 7つのプロセス によって構成されています。
出典: PMBOK ®ガイド第6版概要解説 – 日本プロジェクトマネジメント協会 スライド26 より抜粋
PMBOKでは7つのプロセスに細分化されていますが、実務上は次の5つの大きな流れで把握するのが分かりやすく、扱いやすいです。
※ 一般的に「管理」はプロセス前半（計画〜分析）を、「運用」は後半（対応〜監視）を指します。
| ステップ | PMBOKにおけるステップ | 管理 or 運用 | 説明 |
|---|---|---|---|
| 計画 | リスクマネジメントの計画 | 管理 | リスクをどう扱っていくかの方針・ルールを決める |
| 特定 | リスクの特定 | 管理 | どんなリスクがあるかを洗い出す |
| 分析（評価） | リスクの定性的分析, リスクの定量的分析 | 管理 | リスクの深刻度や影響を見積もる（定性・定量） |
| 対応 | リスクの対応の計画, リスクの対応策の実行 | 運用 | 対策を立てて実行する |
| 監視 | リスクの監視 | 運用 | 状況を継続的に追いかけ、変化があれば見直す |
この5ステップは、それぞれが独立しているわけではなく 「管理」と「運用」が役割を分担しながら、プロジェクトを取り巻く不確実性に対処する流れ を構成しています。
特に、計画〜分析までは「整える力（管理）」、対応〜監視は「動かす力（運用）」と捉えると、チーム内の責任分担やプロセス設計も明確になります。
Asanaの資料ではPMBOKとは違ったリスクマネジメントのステップが紹介されています。内容としてはかなり似通っています。
リスクマネジメントにおけるプロセスの中の計画、特定、分析（評価）がリスクの管理フェーズにあたります。
リスクの管理フェーズ」において、具体的にリスクマネジメントをどのように計画し、どのように優先順位をつけ、どのように対応方針を決めていくのかを詳しくみていきます。
リスクを管理するためにそもそもリスクマネジメントとしてどういった管理をしていくのか計画を立てる必要があります。
リスクマネジメントの計画における主な目的は
となります。そのためリスクマネジメントの計画がわかるようにリスクマネジメント計画書を作成することになります。
リスクマネジメント計画書には「リスク対応全体のルールと方針」、「リスクの評価軸」、「役割」、「レビュー方法」などが記載されていること望ましいです。
リスクマネジメント計画書のサンプル例です。
# リスクマネジメント計画書（例）
## 目的
本プロジェクトにおけるリスクへの対応方針を明文化する。
## 体制・責任
- リスク責任者：PM（山田太郎）
- 各リスクオーナーはリスクごとに明記
## 評価基準
- 発生確率：低 / 中 / 高
- 影響度：低 / 中 / 高
- リスクスコア：確率 × 影響度
## レビュー
- 毎週の定例MTGにて
## 成果物
- リスク登録簿
## 更新ルール
- 新規リスクの追加はSlackで報告
- 毎月の見直しで登録簿を更新
このリスクマネジメント計画書は、プロジェクト立ち上げ時の初期段階で策定され、以降のすべてのリスク関連活動の基盤となります。
この計画を元に、実際のリスク情報をまとめた「リスク登録簿」が作成・更新されていくことになります。
以下のサイトはPMBOKの内容を元にリスクマネジメント計画書について説明されているものです。
リスク登録簿は リスクマネジメント活動の成果物 であり、管理フェーズのあらゆる情報がここに集約される。
言い換えれば、「計画」→「特定」→「分析（評価）」のプロセスは、この登録簿を作るためにあると言っても過言ではない。
PMBOKでは以下のように解説されています。
リスク登録簿 リスク登録簿は、リスク・マネジメント・プロセスのアウトプットが記録されたリポジトリである。リスク登録簿の情報には、リスクをマネジメントする責任者、発生確率、影響度、リスク・スコア、計画されたリスク対応のほか、個別リスクの概要を理解するために使用されるその他の情報が含まれることがある。
参照: プロジェクトマネジメント知識体系ガイド（PMBOKガイド）第7版＋プロジェクトマネジメント標準 4.6.2 ログと登録簿 より抜粋
Asanaにリスク登録簿について記載されています。そちらを参考にリスク登録簿で管理する情報をまとめてみました。
内容としてはAsanaで紹介されているものの項目名を変えただけで内容自体はほぼ同じです。
| 項目名 | 説明 |
|---|---|
| リスク名 | リスクを識別しやすい名称。簡潔かつ具体的に記述する |
| 説明 | リスクの内容や背景を簡潔に記述する。どのような状況で発生するかを明示する |
| カテゴリ | リスクの種類を分類（例：スケジュール、コスト、品質など） |
| 発生確率 | リスクが発生する可能性の高さ。定性（高・中・低）または数値で表現 |
| 影響度 | 発生時にプロジェクトへ与える影響の大きさ。こちらも定性（高・中・低）または数値で評価 |
| 優先度 | 発生確率×影響度に基づいてリスクの対応優先度を設定。スコアやランクで表現する |
| 担当者 | リスクを管理・対応する責任者（リスクオーナー）を明記 |
| ステータス | 現在の状況（例：未対応、対応中、完了、監視中など） |
| 軽減策 | リスクを回避・軽減するための具体的なアクションや方針 |
| 対応スケジュール | 対応策を実施するタイミングやスケジュールの詳細。必要に応じてマイルストーンも記載 |
参考: リスク登録簿とは？プロジェクトマネージャー向けガイド (実例付)
このようなリスク登録簿を活用することで、次のようなメリットが得られます。
リスク登録簿を作って終わりではなく、作ったら運用していかなければいけません。
といった 運用ルールの整備 が成功のカギになります。
リスクマネジメント計画に基づき、最初に行うべき管理活動が「リスクの特定」です。
これは、プロジェクトに影響を及ぼす可能性のある事象や状況を洗い出し、明確にするプロセスです。
リスクは 見えない不確実性 としてプロジェクトに潜んでいます。この段階では、それを可視化・言語化することが重要です。
「○○のレビューが漏れそう」「この人が抜けたら困るかも」といった 何となくの懸念 を明文化し、責任や対応策を決められる 管理可能なリスク に変えるのがこのプロセスの目的です。
「リスクの洗い出し手法を学ぶ」で紹介した内容を、ここでは実際の活用という観点から再整理します。
| 手法名 | 適したアプローチ | 活用シーン・効果的な活用観点 |
|---|---|---|
| プレモーテム | 仮想未来から逆算する | プロジェクト初期に想像力を広げたいとき。 「盲点となる潜在的リスク」やチーム内の温度差の可視化にも有効。 |
| 象・死んだ魚・嘔吐 | 感情的・非言語的な懸念を引き出す | チームの過去の経験・もやもや・対人関係の火種を掘り起こすときに有効。心理的安全性が確保された場で使うと効果的。 |
| RBS（リスク・ブレーク・ダウンストラクチャ） | リスクカテゴリごとに着実に拾う |
抜け漏れなく定型的リスクを網羅したいとき。 レビューや品質保証的な観点での精査に向いている。 |
| フォルトツリー解析（FTA: Fault Tree Analysis） | リスクの起因や連鎖の可能性をたどる | システム障害や技術的な不具合など、構造的・因果的に掘り下げたいリスクに。論理的な分析が求められる領域で有効。 |
| IPAリスク事象ドライバー一覧 | チェックリストで発想を補助する | 日本の失敗事例から学ぶ体系的なリスト。「愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ」を実践できる。 過去事例を活かして網羅性を高めたいときに。 |
上記はリスクの性質やチームの状況によって使い分けることが重要です。
複数の手法を組み合わせることで、網羅性と実行性を高められます。
特定されたリスクは、計画に従って リスク登録簿 に記録します。
この際、少なくとも以下の情報を明記する必要があります。
| 記載項目 | 内容のポイント |
|---|---|
| リスク名 | 簡潔かつ識別しやすい名前にする |
| 説明 | 背景や影響の可能性を明確にする |
| カテゴリ | スケジュール、コスト、品質など分類 |
これらの情報をもとに、次の「リスクの分析（評価）」プロセスへとつながっていきます。
リスクの特定が終わったら、次に行うのが「リスクの分析（評価）」です。
これは、特定されたリスクの 発生確率 と 影響度 を評価し 対応の優先順位 をつけるための重要なプロセスです。
リスクはすべて同じ重みではありません。発生確率が高くても影響が小さいもの、逆に可能性は低いが致命的なものなどさまざまです。
それらを見極めて どのリスクに注力すべきかを明確にする のがこの分析ステップの目的です。
また、ここで言うリスクとは 「脅威」だけでなく「好機」も含む ことに注意が必要です。
参照: そもそもリスクとは何か？
どちらも 「発生確率 × 影響度」 という同じ評価軸で扱うことができます。
リスクの評価は通常、以下の2軸で行います。
| 評価軸 | 内容例 |
|---|---|
| 発生確率 | そのリスクが起こる可能性（例：高・中・低／数値1〜5など） |
| 影響度 | リスクが実際に起きたときの影響（例：高・中・低／数値1〜5など） |
この2つを掛け合わせた 「リスクスコア（リスクの重み）」 を算出し、対応優先度を判断します。
発生確率や影響度を元に評価したものを図でわかりやすく可視化することができます。
以下のように、リスクを 発生確率（横軸） と 影響度（縦軸） にマッピングして分類することで どのリスクに優先的に対応すべきか を視覚的に判断できます。
| 発生確率 | 影響度 | 優先度 | 対応戦略 | 解説 |
|---|---|---|---|---|
| 高 | 高 | 最優先 | 回避 | プロジェクトの致命傷になる可能性があるリスク。発生自体をなくすために、設計変更などの抜本対策を行う。 |
| 低 | 高 | 中優先 | 転嫁 | 起こる可能性は低いが、発生時のダメージが大きい。保険、契約、アウトソースなどにより影響を他者へ移す。 |
| 高 | 低 | 中優先 | 軽減 | 頻出するが影響が小さいリスク。品質低下や遅延の温床になるため、予防措置や早期検知で影響度・頻度を下げる。 |
| 低 | 低 | 低優先 | 受容 | 起きたとしても軽微な影響しか与えないため、特に対応せず様子を見る。定期的に確認し、状況に応じて見直す。 |
リスクの「リスクスコア（＝発生確率×影響度）」を元に、数値で優先順位を視覚化するのがヒートマップです。
どこが危険？
数値的な指標を用いて、複数のリスクの優先度を一目で比較が可能です。ExcelやGoogleSpreadSheet等でも作成可能なため、日常のレビューや進捗会議に活用しやすい。
リスクスコアのランク定義（Aランク=15以上, Bランク=10〜14……）を行うことで管理がしやすくなります。
Asanaでもリスクマトリクスとして紹介されています。
脅威だけでなく、好機リスク に対しても同じく「発生確率 × 影響度」で評価し、どの機会を積極的に活かすべきかを判断できます。
| 好機リスク例 | 活用アイデア |
|---|---|
| コアメンバーの知人が参画を希望している | 採用を前倒しして戦力を強化 |
| 技術的ブレイクスルーが社内で起きている | 横展開するチャンスを探り、パイロットを試す |
| ベンダーが想定より早く成果物を納品できそう | 他工程を前倒し、納期短縮や品質確保に活かす |
リスクの4象限（発生確率 x 影響度）を好機として用いる場合も 基本の構造は同じ ですが「脅威」の時とは 意味合いが逆転 します。
| 発生確率 | 影響度 | 優先度 | 対応戦略 | 解説 |
|---|---|---|---|---|
| 高 | 高 | 最優先 | 活用 | 必ず成功させたい好機。確実に手に入れるためにリソースを投じて実現を目指す。 |
| 低 | 高 | 中優先 | 共有 | 自社だけでは確実化が難しい。パートナーや関係者とチャンスを共有し、達成確率を上げる。 |
| 高 | 低 | 中優先 | 強化 | 頻繁に起こる小さなチャンス。効果は小さいが積み重ねで全体効率に寄与。発生頻度や影響度を上げる工夫を。 |
| 低 | 低 | 低優先 | 受容 | 起きたらラッキー程度の小チャンス。特に何もしないが、起きたら享受する。 |
| 区分 | 脅威 | 好機 |
|---|---|---|
| 高×高 | 回避: 損害を避ける | 活用: 機会を確実にモノにする |
| 高×低 | 軽減: 頻出リスクを抑える | 強化: 影響を拡大する |
| 低×高 | 転嫁: 保険や契約で備える | 共有: 他者と共有し実現を狙う |
| 低×低 | 受容: 特に対応せず様子を見る | 受容: 発生すれば活かす |
分析には定性評価と定量評価の2つがあります。
| 評価手法 | 内容 | 特徴・活用シーン |
|---|---|---|
| 定性評価 | 高・中・低など主観的な判断 | スピーディな評価が可能。初期段階での粗い仕分けに向いている |
| 定量評価 | 数値によるスコア化や損失額の見積もりなど | 影響の大きいリスクや、金銭的損失が関わる場面で有効 |
定量評価の例として……
評価した結果「発生確率（30%） × 影響額（500万円） = 期待損失額 150万円」という場合、対応コストが150万円以下であれば、実行する価値あり。
通常は定性評価から入り、重要なリスクのみ定量的に深堀りするのが一般的です。
PMBOKのプロセスでもまずは「📊 リスクの定性的分析」、「📈 リスクの定量的分析」というフローです。
以下のサイトはPMBOKの内容を元に定量分析について説明されているものです。
分析と評価が完了したら、以下のような情報を リスク登録簿 に追加・更新します。
| 追記項目 | 説明例 |
|---|---|
| 発生確率 | 高／中／低、または1〜5で数値化 |
| 影響度 | 高／中／低、または1〜5で数値化 |
| 優先度 | リスクスコア（発生確率 × 影響度（例：3×4＝12））に基づく対応順位（例：Aランク、緊急対応など） |
洗い出したリスクの中には「なんとなく不安」「具体的な対処が思いつかない」ものもあるかもしれません。
そういったリスクを「構造」として捉えることで、背景や影響の全体像が見えてくることがあります。その際に活用できるのが、前セクションで紹介した標準リスクモデル です。
標準リスクモデルは、リスクの原因や影響を因果関係で整理するフレームワークです。以下の7ステップで構成し、構造的な分析に活かしていきましょう。
| ステップ | 内容 | 補足例 |
|---|---|---|
| ① 対象となるリスク事象を特定する | どんな起こり得る出来事が問題となりそうか？ | 例：レビュー工数不足による品質劣化 |
| ② リスク事象のドライバーを明らかにする | なぜそのリスクが発生しうるのか？背景にある要因は？ | 例：チームにレビュースキルを持つメンバーがいない |
| ③ リスクの発生確率（尤度）を見積もる | どの程度の確率でその事象が起こるか？ | 過去の実績、主観評価でも可 |
| ④ 発生した場合の影響を明確にする | それが起こると何にどう影響するのか？ | 例：バグが顧客に流出、信頼低下 |
| ⑤ 影響のドライバーを考える | なぜその影響が大きくなるのか？ | 例：自動テストが未整備、再テストに時間がかかる |
| ⑥ 影響の発生確率を見積もる | 影響が実際に現実化する可能性はどの程度か？ | 例：50%以上など |
| ⑦ 総損失量を評価する | 起きた場合に最終的にどのくらいの損失が出るか？ | 再開発費用、顧客対応工数など金額換算すると説得力が増す |
各ステップで得られた情報は、リスク登録簿や対応策検討の資料としてまとめておくと、関係者との合意形成にも役立ちます。
標準リスクモデルによってリスクを構造的に捉えることができるようになりました。
構造が見えれば、「どこに手を打てばリスクを軽減できるか」が明確になります。
このとき重要になるのが、どの要素が「変えられるリスク」なのかを見極める視点です。
その見極め方については、前セクションの 構造で捉えることで「変えられるリスク」が見える をあわせてご参照ください。
「プロジェクト中盤で主要開発メンバーが退職する可能性がある」 を例に実際に標準リスクモデルを使って分析します。
| ステップ | 内容 | 補足例 |
|---|---|---|
| ① 対象となるリスク事象を特定する | プロジェクト中盤で主要開発メンバーが退職する可能性がある | チームの中心メンバー（設計・技術リード担当）が抜けるケースを想定 |
| ② リスク事象のドライバーを明らかにする | 将来的なキャリア不安、モチベーション低下、ワークライフバランスの崩れ、マネジメントへの不信など | 半年前から業務過多・自己実現感の低下が報告されていた |
| ③ リスクの発生確率（尤度）を見積もる | 中程度（30〜50%） | 1on1での退職希望ニュアンス、過去にも同様の理由で離職者あり |
| ④ 発生した場合の影響を明確にする | ナレッジ喪失・開発停滞・設計変更困難・スケジュール再調整が発生する | 当該メンバーの担当領域は他メンバーにほぼ共有されていない |
| ⑤ 影響のドライバーを考える | 属人化・ドキュメント未整備・リード不在での技術意思決定困難 | 「暗黙知が多い」「レビューを任せられる人が1人だけ」などが構造要因 |
| ⑥ 影響の発生確率を見積もる | 高い（70%以上） | 実際に退職すれば、他のメンバーがすぐに引き継げる可能性は低いため影響は高確率で顕在化 |
| ⑦ 総損失量を評価する | 約80〜120万円相当の損失想定 | 採用コスト30万＋引き継ぎ遅延による人件費増40万＋品質リスクによる損失見積もり50万など |
分析した7ステップの内容を元に標準リスクモデルに反映します。
構造で捉えることで「変えられるリスク」が見える を元に対策を考えていくことになります。
| リスクの内容 | リスクの種類 | 説明 |
|---|---|---|
| 発生確率が高いリスク | 防げるリスク | リスク事象ドライバーを調整すれば、発生可能性を下げられる |
| 影響が深刻なリスク | 緩和できるリスク | 影響ドライバーを調整することで、被害の範囲を狭められる |
| 予防できないリスク | 備えるしかないリスク | 発生後の損失量を抑えるように対策を組む |
防げるリスク、緩和できるリスク、備えるしかないリスクそれぞれに応じて対処法を考えてみます。ここで出した対処法のうち何をやっていくかは次のプロセスのリスクの対応計画で考えていきます。
| 対処対象 | 施策 | 対象となる構造 |
|---|---|---|
| キャリア不安が高まっている | 1on1での対話強化・役割再設計 | リスク事象ドライバー |
| 属人化によるナレッジ損失 | ペアプロ・ドキュメント化促進 | 影響ドライバー |
| 再開発コスト・工数ロスの想定 | 代替要員確保計画・緊急予算計上 | 総損失量 |
リスクを特定し、分析（評価）し、優先順位をつけたら終わりではありません。
実際に 「どう対応するか」を考え、行動に落とし込み、継続的に対応策が回る仕組み にしてはじめて、リスクマネジメントは機能します。
以下は、リスクを特定してから課題化・改善するまでの全体フローです。
※実際にリスクが発生した場合、それは「リスク」ではなく「課題」として管理対象が切り替わります
対応計画 → 実行 → モニタリング → 改善
このサイクルが回ることで、リスク対応は 場当たり ではなく 継続的なマネジメント になります。
PMBOKでは、「リスク（脅威と好機）」それぞれに対する 具体的な対応戦略 が提示されています。
どの戦略を選ぶかは、リスクの性質（発生確率・影響度）やプロジェクトの状況、関係者の意向によって判断します。
この内容は リスクの4象限で可視化 の整理とも対応しています。唯一違う点としては「エスカレーション」が追加されています。
| 戦略 | 説明 |
|---|---|
| 回避 | 脅威の回避とは、脅威を除去する、または脅威の影響からプロジェクトを保護するためにプロジェクト・チームが対応することである。 |
| 転嫁 | 転嫁には、リスクをマネジメントし、脅威が発生した場合にその影響に耐えるために、脅威のオーナーシップを第三者に移転することが含まれる。 |
| 軽減 | 脅威の軽減では、脅威が発生する確率や脅威の影響を低減するための処置が講じられる。脅威が発生してから被害を修復するよりも、早期の軽減処置の方が効果的なことが多い。 |
| 受容 | 脅威の受容では、脅威の存在を認めるが、いかなる積極的な行動も計画されない。リスクの受容には、イベントが発生したときに発動するコンティンジェンシー計画の作成が含まれる能動的受容、および事前には何もしないという受動的受容が含まれる。 |
| エスカレーション | エスカレーションが適切であるのは、プロジェクト・チームまたはプロジェクトのスポンサーが、脅威はプロジェクト・スコープの外部にあるか、または提案された対応策がプロジェクト・マネジャーの権限を越えていることに同意するときである。 |
参照: プロジェクトマネジメント知識体系ガイド（PMBOKガイド）第7版＋プロジェクトマネジメント標準 2.8.5.1 脅威 より抜粋
| 戦略 | 説明 |
|---|---|
| 活用 | 対応戦略の一つ。プロジェクト・チームは、この戦略に基づいて確実に好機がもたらされるように取り組む。 |
| 共有 | 好機の共有には、ある好機の便益を最大限に捉えることのできる第三者にそのオーナーシップを割り当てることが含まれる。 |
| 強化 | 好機の強化では、プロジェクト・チームが好機の発生確率または影響度を増加させるように行動する。好機が発生した後に活かそうとするよりも、早期の強化処置の方が効果的なことが多い。 |
| 受容 | 脅威と同様に、好機の受容では、好機の存在を認めるが、いかなる積極的な行動も計画されない。 |
| エスカレーション | 脅威と同様に、この好機対応戦略が使われるのは、プロジェクト・チームまたはプロジェクトのスポンサーが、好機はプロジェクト・スコープの外部にあるか、または提案された対応策がプロジェクト・マネジャーの権限を越えていることに同意するときである。 |
参照: プロジェクトマネジメント知識体系ガイド（PMBOKガイド）第7版＋プロジェクトマネジメント標準 2.8.5.2 好機 より抜粋
PMBOKでは、リスク対応を計画・選定するにあたり、以下の5つの観点から その妥当性を検討する ことが推奨されています。
これらは「良いリスク対応策」であるための判断基準です。
| 観点 | 解説 |
|---|---|
| リスクの重大さに見合って、適時なものである | 影響の小さいリスクに過剰対応していないか？ 対応が遅すぎていないか？ |
| 費用対効果が高い | 対応コストがリスク発生時の影響に見合っているか？ |
| プロジェクトの状況に照らして現実的である | チームのリソース・状況に対して無理のない内容か？ |
| 関連ステークホルダーの同意を得ている | 関係者が納得・協力しているか？ |
| 責任者が任命されている | 誰がやるのかが不明確では実行されないリスクがある |
参照: プロジェクトマネジメント知識体系ガイド（PMBOKガイド）第7版＋プロジェクトマネジメント標準 3.10 リスク対応を最適化すること より抜粋
もしこれらの基準のいずれかを満たしていない場合は、そのリスク対応策は 「再検討すべきシグナル」 として受け止めましょう。
チーム内で対応方針を共有し、必要に応じて優先度・方法・責任体制の見直しを行うことが重要です。
戦略（リスクの対応計画）を決めたあとは、それを 具体的なタスクに落とし込み、実際に実行することが重要 です。
どれほど立派な対応戦略でも、行動に移されなければリスクマネジメントは機能しません。
| 実行ポイント | 説明 |
|---|---|
| 対応策をタスク化する | 各リスクに対して「やるべきこと」「担当者」「期限」などを明確にし、プロジェクト管理ツール（Backlog, Jira, Asana など）にタスクとして登録します。 |
| 対応の優先度に応じて実行順を決定する | 優先度（リスクスコアが高い）に対しては速やかに実行計画を立て、チーム内での合意形成を図ります。 |
| 受容やエスカレーションのような「何もしない／上位判断」も記録しておく | 明示的な判断がなされていることが重要です。ドキュメント化し、関係者に共有しておきます。 |
対応を実施したあとは、効果の確認（モニタリング）と、必要に応じた戦略の見直し を行います。
プロジェクトが進行するにつれて、リスクの状況は変化しますし、ときには実際に リスクが発生することもあります。
このとき、そのリスクは「リスクのまま」ではなく、課題に昇格し、別の管理対象として追跡 していく必要があります。
リスクマネジメントにおいて、「発生したら課題化する」ことは基本的な運用ルール として徹底すべきです。
| ポイント | 説明 |
|---|---|
| リスクが発生していないか？ | 発生していれば、対応が機能しなかった可能性があります。そのリスクは「課題」として扱い、影響範囲の特定・解決タスクの整理に移行する |
| 対応が計画通りに実行されているか？ | 未着手や遅延があれば、影響が波及する前にリマインドまたは調整を行う |
| リスクの発生確率や影響度に変化がないか？ | 状況の変化に応じて、対応戦略の見直しや優先度の更新を行う |
| 実践例 | 説明 |
|---|---|
| 定例ミーティングでの進捗確認 | 優先度の高いのリスク（リスクスコアが高い）について、対応状況を週次でレビュー |
| リスク登録簿の更新 | 発生状況や対応の完了状況を記録し、「いつ・何をしたか」を明確にする |
| 振り返り（KPTなど）でリスク対応の有効性を検証 | プロジェクト終盤や節目で「どのリスク対応が効果的だったか」を整理し、ナレッジとして次回に活かす |
リスクマネジメントが 特別な活動 でなく、日常のプロジェクト運営の一部となれば、プロジェクト全体の健全性は大きく向上します。
プロジェクトは、タスクがすべて見えていても失敗することがあります。
もちろん、タスクを可視化し、管理できる状態にすることも重要です。
しかしタスクは「見えている分、ハンドリングしやすい」対象です。
一方で、リスクは 見えにくいにもかかわらず、プロジェクトに大きな影響を及ぼす存在です。
見えない・予測しづらい・変動する。そんな「不確かさ」こそがプロジェクトを難しくする要因です。
だからこそ、プロジェクトを タスク起点ではなく リスク起点で捉える視点が必要です。
この視点を持つことで、プロジェクトマネジメントはより本質的で柔軟なものになります。
つまり、リスクに向き合うことは、プロジェクトを成功に導くための根幹なのです。
この視点は EM.FM Re.44 プロジェクトマネジメント：タスクから見るか、リスクから見るか でも広木大地さんが強調されています。
じゃあプロジェクトマネージャーとして何がやっていくことが変わるのというと、タスクの進捗を追うことは、プロジェクトマネージャーのメインのタスクじゃありません。
ということを認識揃えたほうがいいなと。リスク分析とリスク回避経営のためのアクションというのが一番大事。
そのためにはリスクの発生源となるプロジェクトの不穏な匂いについて、しっかりとどういう匂いがしたらやばいのかに対するカタログを自分の中で持っていく、その上で対処していく必要があります。
ここがPMのノウハウに近いところなのかなと
リスクは、プロジェクトにおける「見えない敵」でありながら、最も本質的な存在です。
そしてリスクマネジメントとは、それに立ち向かうための 戦略的かつ継続的な活動です。
本記事では、リスクの定義や性質、洗い出し手法からマネジメントの全体像、そしてプロジェクトマネジメントにおける立ち位置までを整理してきました。
繰り返しになりますが、リスクは避けるものではなく、向き合って管理するものです。
その第一歩として、小さなものでも構いません。
まずは「プリモーテム」などの洗い出し手法を使って、あなたのプロジェクトのリスクを見つけてみてください。
リスクと向き合う姿勢こそが、より良いプロジェクトをつくる力になります。
そして最後に、この記事のタイトルに立ち返ってみましょう。
プロジェクトを円滑に進めたいならタスクではなくリスクを見よ！
この言葉が示すように、見えているタスクだけを追いかけていては、プロジェクトの本質的な障害には気づけません。
見えにくく、でも確実に存在する「リスク」に目を向けることこそが、プロジェクトを円滑に進めるための最も強力な手段なのです。
Views: 0
こんにちは。AI ShiftでWebフロントエンドエンジニア（？）をしている安井です。今回は私がAIエージェント開発において模索した、組織の強みを最大限に活かすためのアーキテクチャ設計を紹介します。
AI ShiftではAI Workerという企業専用のAIエージェント構築プラットフォームを開発しており、我々開発メンバーは自然言語処理を強みとするチーム（以下AIチーム）と協働してプロダクト開発をしています。
https://www.aiworker.jp/product
感じていた課題
＊これは私個人が感じていた課題感であり、組織全体の考えでないことを強調します。
AI Shiftで…
Source link
Views: 0
📌 ニュース：
「オオカミの英雄」絶滅寸前の島オオカミを救った雄オオカミの物語
歴史が証明するように、たった一人の英雄が世界を変えることがあります。これは、人間だけでなく自然界にも当てはまります。
2023年、米ミシガン工科大学の研究チームは、壊滅寸前のオオカミのコロニーを救った1匹の雄オオカミの物語を発表しました。このオオカミは、ヘラジカによって荒らされた森の生態系も復活させました。
物語の舞台は、米国のスペリオル湖に浮かぶ「アイル・ロイヤル」という島です。1980年代には個体数が急減し、1997年には氷の橋を渡ってやってきた雄オオカミ「M93」がコロニーに参加。彼は遺伝的多様性をもたらし、コロニーは30頭に回復しました。
しかしM93が亡くなると、オオカミたちは再び衰退し、今やヘラジカが生態系を壊す状況です。たった1匹の存在が状況を変えられることを物語っています。新たな英雄が現れる日を願うばかりです。
この記事のポイントを3つまとめました！📝✨
オオカミの英雄、M93の出現🐺
1997年、氷の橋を渡ってアイル・ロイヤルにやって来た1匹の雄オオカミ、M93が見事にオオカミのコロニーを回復させました。彼が導入した遺伝的多様性が、群れに健康な子供をもたらし、個体数を増加させたのです。
生態系の回復🌳
M93がオオカミたちを率いることで、ヘラジカの捕食が活発になり、森林が再生されました。ヘラジカの過剰な食害が防がれ、植物が繁殖し、生態系のバランスが取り戻されたのです。
※以下、出典元
▶ 元記事を読む
Views: 0
🔸 ざっくり内容：
セガは、人気ゲーム『ぷよぷよ!!クエスト』において、6月11日から「3000万DL記念！世界樹ラッシュ」というギルドイベントを開催することを発表しました。このイベントでは、ギルドメンバーが協力してギルドボスを倒すことに挑戦し、特別キャラクター「[★7] ゼルヘルム」を獲得できる機会が提供されます。
また、同日から「クロウナイトの呪騎士フリード」が登場する新たなガチャも開催。フリードは特効スキルを持っており、ガチャを引くことで特別なアイテムも手に入ります。
さらに、イベント期間中には「ギルドイベント応援期間限定ミッション」が設けられ、豪華報酬が得られるチャンスもあります。また、フリードの登場を記念したキャンペーンでは、公式SNSのフォローやリポストを通じてフリードのキャラクターをプレゼントする企画も実施されます。
このイベントは、ゲームのファンにとって貴重な機会であり、チームワークや戦略的なプレイが求められる内容となっています。興味がある方は、公式サイトで詳細を確認し、参加を検討してみてください。
🧠 編集部の見解：
セガの『ぷよぷよ!!クエスト』が3000万ダウンロードを記念してギルドイベント“世界樹ラッシュ”を開催するというニュース、楽しみですね！このイベントではギルドの仲間と協力しながらボスを倒すチームプレイが楽しめるので、コミュニティとのつながりがより深まるのが魅力的。
## 感想
私自身もオンラインゲームでギルドに参加しているので、このようなイベントは大好きです。特にギルドボス戦のような競争があると、チームとしての一体感が感じられて、ゲームがますます楽しくなります。みんなで協力してクリアする達成感は、単独プレイでは味わえない特別なものです。
## 関連事例
他のゲームでも、こうした協力イベントが開催されることがありますよね。たとえば、モバイルゲーム『フォートナイト』や『レジェンド・オブ・ゼルダ』シリーでは、プレイヤー同士が協力し合う期間限定イベントが多く、参加者の間に良いコミュニケーションが生まれています。
## 社会的影響
このようなイベントは、ただ楽しむだけでなく、特に若い世代においては、オンラインコミュニティの形成や友達作りの助けにもなります。ゲームを通じて人とつながることで、社会との関わりが深まる一方で、プレイ時間の管理なども重要。適度なゲームプレイが、ストレス発散やリフレッシュになり得ます。
## 豆知識
『ぷよぷよ』シリーズは1991年に発売され、以来、多くのファンに愛されてきました。ぷよぷよの魅力は、シンプルながら深い戦略性にあります。また、最近ではeスポーツとしての大会も増えてきていて、ますます注目されています。ゲームを通じてスキルを磨き、友達と楽しむ、このひとときがますます大切になるのではないでしょうか。
これからの“3000万DL記念！世界樹ラッシュ”にはぜひ参加して、素敵な報酬を手に入れたいですね！
キーワード: ギルドイベント
このキーワードは、記事全体の中心となるテーマを示しています。セガの『ぷよぷよ!!クエスト』におけるギルドイベントの開催が主要な内容であり、これに関連する新キャラクターや報酬についても言及されています。
※以下、出典元
▶ 元記事を読む
Views: 0
メンバーになって、一緒に活動を支えていただけると嬉しいです。
メンバー限定動画も多数投稿中！！
https://www.youtube.com/channel/UCin8b1n2FgyO_sCBaScB3LA/join
★☆自己紹介☆★
初めまして！IXと申します！
読み方はナインです！
普段はゲーム実況動画をUPさせていただいています。
現在やっているゲームは
・LoL
・OW2
・CODシリーズ
・VALORANT
・Fortnite ( フォートナイト )
・CSGO
・PUBG
・APEX
となります！
また単発で別ジャンルの動画を上げたりもしています！
これからは各ゲームの翻訳もやっていきたいと思ってます！
【 LoL翻訳 OW2翻訳 COD翻訳 VALORANT翻訳 Fortnite翻訳 】
【 フォートナイト翻訳 CSGO翻訳 PUBG翻訳 APEX翻訳 】
ぜひ面白いと思ったらチャンネル登録と高評価をよろしくお願いします！
彡☆目標はチャンネル登録者1000人☆彡
【外川涼翔】ラーメン山岡家 蓋の裏をペロペロ舐めまくる男【逮捕記念 釧路美容理容専門学校】
最近見てるYoutuber
石破茂 岩屋毅 岩屋外相 中国人10年ビザ 中国人１０年ビザ ビザ緩和
ひろゆき ヒカル よりひと てんちむ 東海オンエア コムドット フィッシャーズ ヒカキン コレコレ 朝倉未来 シバター Junya1gou funny video Apex ShivFps アルブラレリー 歌い手 歌ってみた 宮迫ですッ!【宮迫博之】 切り抜き DJ社長 へライザー エド すとぷり 騎士A 莉犬 じぇる ななもり 放送 神回 【呪術廻戦】【ドラえもん】【鬼滅の刃】【名探偵コナン】【ポケモン】【珍回答】【サザエさん】【ワンピース】【ボケて】【アニメ】【面白画像】 中尾真帆, 中尾真穂, 赤井, 赤井楓翔, 赤井ふうと, 菅野美里, 樋口猛, 金子圭一, 北星中学校, 旭川自衛隊, 中山岳, 宮川ライム, 宮川らいむ, 宮川りむ, 宮川リム, 宮川来夢, 旭川14歳, ひろゆき, 切り抜き, 論破, たっくー, タックー, 中尾真穂, 池袋暴走, 池袋, 飯塚幸三, 廣瀬さあや, 北海道, 吉田ゆうき, れん, れんTV, レン, レンTV, 令和たけちゃん, たけちゃん, みずにゃん, REN, RENTV, イジメ, 旭川いじめ, 文春, タケちゃん, 令和タケちゃん, あらびか, 解説, 佐藤飛翔, 佐藤つばさ, さとうつばさ, 竹内璃夢,たけうちりむ, 北門中学, ひろせさあや, テレ東BIZ, 瓜田夫婦, 瓜田純士, 社会問題, 悩み, 相談, カウンセリング, 加藤秀視, 成功哲学, 自己啓発, 人間関係, 悩み, 朝野, メッセージ, キッズ, ボコボコ, メンヘラ, 爆笑, ラファエル, 加藤秀視, カルマ, レペゼン地球, 水曜日のダウンタウン, 朝野利一, ニート, エド, 急上昇, マナル隊, らーくん, ポケカメン, ぴろんくん, 朝倉海, RAIZIN, 皇治, こうじ, YouTube, ユーチューブ, ユーチューバー, YouTuber, キックボクシング, ボクシング, ライジン, RIZIN, ヒカル, 朝倉, 朝倉ミクル, 朝倉海, シバター, 那須川天心, 喧嘩自慢, RIZIN29, MMA, メイク, K-1, 安保ルキヤ, 安保瑠輝也, スターリーズ, TikTok, ポイ捨て, ぼったくりバー, メンズクリア, マテンロウ, ぼったくり, カジサック, 新庄剛志, スーパースター, 喧嘩, ハニートラップ, 詐欺師, ゴシップ, ミョンヘ, ボディメーカー, BODYMAKER, 重課金, クラウドファンディング, 記者会見, 天心, 武尊, コラボ, カリスマ, コント, 漫才, チンピラ, DQN, アンチ, ドッキリ, どっきり, 乱闘, けんか, ネタ, 爆笑, お笑い, ホロライブ, hololive, ホロライブゲーマーズ, 歌ってみた, ゲーム実況, 実況, バーチャルyoutuber, Vtuber, VTuber, バーチャルYouTuber, VR, 3D, ときのそら, ロボ子さん, 夜空メル, アキ・ローゼンタール, 赤井はあと, 白上フブキ, 夏色まつり, 湊あくあ, 紫咲シオン, 百鬼あやめ, 癒月ちょこ, 大空スバル, 大神ミオ, さくらみこ, 猫又おかゆ, 戌神ころね, 兎田ぺこら, 潤羽るしあ, ふつざわ, 不知火フレア, 小川泰平, 宝鐘マリン, 白銀ノエル, AZKi, 星街すいせい, 角巻わため, 天音かなた, 桐生ココ, 常闇トワ, 姫森ルーナ, 雪花ラミィ, 桃鈴ねね, 獅白ぼたん, 魔乃アロエ, 尾丸ポルカ, なこなこ, カップル, TikTok, 関西, ファッション, メイク, ドッキリ, 夜に駆ける, YOASOBI, マリオカート, ジュキヤ, ジュキぱっぱ, かす, あるごめとりい, anime, アニメ, 週刊少年ジャンプ, 中2女子死亡, ジャンプ, 僕のヒーローアカデミア, ヒロアカ, heroaca, 鬼滅の刃, 呪術廻戦, マンウィズ, MANWITHAMISSION, 崎山蒼志, ヴィラン編, myheroacademia, 唐揚げ, 鶏皮, 谷やん, 片栗粉, 折原, おりはら, オリハラ, マインクラフト かの, カノックスター,ドラマツルギー, Eve, さくらみこ, VTuber, バーチャルYouTuber, 旭川いじめ加害者, Vtuber, ゲーム, まったり, 実況, 生配信, 歌ってみた, ホロライブ, ときのそら, 白上フブキ, 夏色まつり, 大神ミオ, 湊あくあ, 紫咲シオン, 百鬼あやめ, アキロゼ, 夜空メル, 癒月ちょこ, 大空スバル, 猫又おかゆ, 戌神ころね, 兎田ぺこら, 宝鐘マリン, 潤羽るしあ, 白銀ノエル, 不知火フレア, カバー, 美少女ゲーム, ギャルゲー, エロゲ, ゲーム実況, ホロアニメ, Virtual, ロボ子さん, 赤井はあと, AZKi, 星街すいせい, 天音かなた, 桐生ココ, 姫森ルーナ, 角巻わため, 常闇トワ, 雪花ラミィ, 桃鈴ねね, 獅白ぼたん, 魔乃アロエ, 尾丸ポルカ, hololiveEN, hololiveID, Gawr Gura, Takanashi Kiara, Mori Calliope, Ninomae Ina’nis, Watson Amelia, 3D, 未解決事件, 話題の事件, あるごとめりい, ぽかり田中, ポカリ田中, 衝撃, 恐怖, ヤバイ, 都市伝説, 世の中の闇, キリン, なおきマン, はじげ, ひろぴー, ミステリー, ステハゲ, ステハゲチャンネル, SUTEHAGE, SUTEHAGEch, YouTuber, 炎上, 飲み会, コムドット, タカユキ, あやなん, 水溜りボンド, アバンティーズ, えびすじゃっぷ, 中町兄妹, まあたそ, ふくれな, 歩乃華, トミー, そらちぃ, ツリメ, しばなんチャンネル, オリンピック, 金メダル, 北海道, 学校, 弁護士, 教育委員会, 手記, メンリストDaiGo, メンタリストだいご, ダイゴ, バイキング, 坂上, 坂上忍, ばいきんぐ, 京大, 京大アメフト, けつあな, 被害届, 謝罪, 当事者, 動画, 迷惑行為, スシロー, 堀江貴文, ホリエモン, 堀江, 貴文, 寺田有希, Takafumi, Horie, ひろゆき, 論破, ひろゆき切り抜き, hiroyuki, kirinuki, 切り抜き, ひろゆきの控え室, お金, 東谷義和, ガーシー, ひろゆき 切り抜き, ひろゆき 睡眠用, ひろゆき 広告なし, ひろゆきの部屋, 寿司, スシロー, くら寿司, かっぱ寿司, 迷惑行為, 犯人, 特定, 顔, 回転寿司, 岐阜県岐南工業高校, はま寿司, ひろゆきの部屋, 滝ガレ, ひろゆき 論破 切り抜き ひろゆき切り抜き hiroyuki kirinuki 西村博之 東谷義和 ガーシー ひろゆきの控え室 ひろゆきの部屋 スシロー くら寿司 かっぱ寿司 寿司 バカッター 犯人 特定 迷惑行為 顔 回転寿司 岐阜県岐南工業高校 はま寿司 大谷翔平, オオタニサン, 大谷選手, 大谷翔平 リアル二刀流, 大谷選手 かわいい, 大谷選手 人気, 大谷翔平二刀流, 大谷翔平 投球, 大谷 二刀流 スタメン, 大谷翔平 エンゼルス, shohei ohtani, shohei otani, 大谷翔平 ハイライト, 大谷 翔平, 大谷翔平 打点 ランキング, 内野安打 大谷, 大谷翔平
占い師けんけん, 観相学, 彩聖健人
2022年, エンゼルス, 大谷翔平 アーロンジャッジ, 大谷翔平 速報, エンゼルス 大谷, 大谷翔平 ニュース 筒香嘉智, 鈴木誠也 スシロー 迷惑行為 当事者 謝罪 被害届 迷惑行為 バカッター 西村博之 節約, 一人暮らし, 騒音, 隣人トラブル, お弁当 スシロー犯人特定 スシロー犯人特定父親
たぬかな, ダイジェスト, 切り抜き, まとめ, 170cm, 人権, 鉄拳, ストリーマー, ホビット, 弱者男性, 作業用, 雑談
立花孝志, ホリエモン, 切り抜き, ひろゆき, 青汁王子, ガーシー, 楽天, 政治, 浜田聡, 斎藤健一郎, 黒川敦彦, 大津綾香, nhk, 国会中継, 国会, 国会審議, 三木谷, マツコ, シバター, 政権放送, n国, ニュース, 集金, 撃退, 共産党, 自民党, れいわ新選組, 参政党, 立憲民主党, 総務省, 集金, 撃退, 共産党, 自民党, れいわ新選組, 参政党, 立憲民主党, 総務省
Views: 0
🔸 ざっくり内容：
アーティストでボカロPの原口沙輔さんが、2025年内に新アルバム『イ三』をリリースします。このアルバムには代表曲「人マニア」を含む全30曲が収録されており、リリース日程はまだ発表されていません。
背景として、原口さんは日本の音楽シーンで独特なスタイルを持つアーティストとして知られており、ボカロ（ボーカロイド）音楽を通じて多くのファンを獲得しています。新アルバムでは、ラッパーの鎮座DOPENESSさんやタブラ奏者のUzhaanさん、VTuberの月ノ美兎さんなど、豪華な客演陣も参加しており、聴き応えのある内容が期待されます。
ファンにとっては、これまでの作品を超える新たな音楽体験となることでしょう。アルバムの詳細なリリース日やその他情報は今後の発表を待ちたいところです。
🧠 編集部の見解：
原口沙輔さんの新アルバム『イ三』、楽しみですね！彼の音楽には、ボカロの特有のエッジの効いたサウンドと深いリリックが融合していて、本当に魅力的です。特に「人マニア」は多くのリスナーに愛されている曲なので、今作にも期待が高まりますね。
収録曲が30曲もあるというのは、一見驚きですが、原口さんのようなアーティストは、毎回新しい表現に挑戦している印象があります。多様なスタイルを持つアーティストとのコラボも楽しみで、鎮座DOPENESSさんのラップと相性が良さそうですね。
豆知識として、ボカロ携わるアーティストは非常に多様性があります。原口さんもその一人で、どんどん進化を続けている姿は、聴衆にとっても刺激的です。ボカロ曲の中には、実は社会的なテーマを扱っているものも多く、時には風刺的に世の中を見つめていることがあります。これがリスナーとの共感を生む要素にもなっているんですよね。
社会的な影響といえば、ボカロ文化自体が日本の音楽シーンに革命をもたらした側面があります。特に、若者たちが自分の感情や社会の問題を表現する手段としてボカロを選ぶケースが増えているのも感じます。
『イ三』がどんなメッセージを持った作品なのか、早くリリース日を待ちたいところです。彼の新しい音楽が、また新たなコミュニティを作り出すきっかけになるかもしれません！
アルバム をAmazonで探す
音楽CD をAmazonで探す
VTuber をAmazonで探す
※以下、出典元
▶ 元記事を読む
Views: 0
 |
2020年の初公開から幾度もの延期を経て，ついに2026年の発売が発表されたカプコンの新作「プラグマタ」（PC / PS5 / Xbox Series X|S）が，2025年6月7日から9日までアメリカのロサンゼルスで開催されていたSummer Game Fest: Play Daysに出展されていた。
メディア向けに公開された試遊版をプレイする機会を得たので，その感想をお伝えしよう。
本日（2025年6月5日）配信された「State of Play 2025.6.5」で，カプコンは新作タイトル「プラグマタ」を2026年に発売することを発表した。カプコンの新規IPで，2020年に発表され，2023年に延期が発表されていたものだ。
「プラグマタ」は近未来の月面世界を舞台とするSFアクションアドベンチャーだ。物語の中心となるのは，宇宙服をまとった男性ヒューとアンドロイドの少女ディアナ。彼らは月面の研究施設内で出会い，敵対的な人工知能（AI）に支配された施設から脱出し，地球への生還を目指すことになる。
 |
 |
2020年の初公開トレイラーは強烈な印象を残す内容だったので，覚えている人も多いだろう。無人の近未来都市を宇宙服姿の男が歩き回り，ホログラムの猫や長い髪の少女が登場，突如として重力の乱れのような超常現象が発生する―――そして最後には，主人公と少女が宇宙空間から青い地球を見上げる場面で締めくくられた。
カプコンは本日，映像イベント「PS5 – THE FUTURE OF GAMING SHOW」にて，新作タイトル「プラグマタ」を2022年に発売することを発表した。トレイラーでは，宇宙服姿の男と謎の少女が，落ちてくる衛星に立ち向かう様子や，ふたりが宇宙空間から惑星を眺める姿が確認できる。
最新トレイラーでは，デルファイ社（Delphi Corporation）という謎の企業が登場する。この企業は「ルナフィラメント（Lunafirament）」なる製品で「夢と現実の境界を再定義する」と謳っており，月面施設で起きている異変や幻覚的な現象の鍵を握っている可能性が示唆されている。
なぜヒューとディアナは月面に取り残されたのか。一見無人だった施設で何が起きているのか。地球への帰還を阻む敵対AIの目的は何か―――物語の核心は依然ベールに包まれており，プレイヤーは2人の冒険を通じて謎めいた月面世界の真相に迫っていく。
 |
開発はPlayStation 5，Xbox Series X|S，そしてPCといった現行機に特化して進められている。リアルタイムレイトレーシング機能が効果的に活用されており，敵ロボットはもちろん，基地内の壁や床までもがピカピカで，周囲の環境が美しく映り込む。
月面の低重力環境下での物体挙動や陰影表現，ホログラムのエフェクトなど，現行機の性能を最大限に生かしたリアルタイム描画で緻密に再現された世界には，「Dead Space」的なハードSFの雰囲気も漂う。しかし本作はホラーではなく，あくまで「ストーリー重視のアドベンチャー」であり，ヒューとディアナの絆やドラマに焦点が当てられているという。
 |
今回のデモは，主人公の宇宙飛行士ヒューが気絶しているシーンから始まる。なぜこんな場所で倒れていたのか，何が起きたのか―――そうした説明は一切ない。ただ目覚めた彼の前に現れたのは，アンドロイドの少女ディアナだった。
 |
状況を把握する間もなく，突如として機械兵器に襲われる。そのロボットは，こちらの顔が映り込みそうなほどテッカテカに磨き上げられ，まるで工場から出荷されたばかりの新品のような輝きを放っている。このあたりも描画技術の高さが実感できる，印象的なデザインだ。
 |
ヒューは持っている銃で応戦するが，弾丸はロボットの装甲に弾かれ，まったく効果がない。絶体絶命かと思われたそのとき，ディアナが「私が助けられるかも」と提案する。彼女はヒューの背中におぶさり，ロボットへのハッキングを開始した。
 |
ここで本作の最大の特徴である「ハッキングシステム」が登場する。ディアナがハッキングを始めると，敵のすぐ脇に四角いマスで区切られたパズル画面が現れる。カーソルを操作して，緑色のマスまでカーソルを到達させることでハッキングは完了。敵の装甲を解除できる。
操作は直感的だ。PlayStation 5のコントローラでは［△］ボタンが上，［×］ボタンが下，［□］ボタンが左，［○］ボタンが右に対応している。ボタンの配置がそのまま方向に対応しているため，日頃ゲームをプレイしている人なら，迷うことなく操作できるだろう。
 |
パズル画面には青いマスも存在し，それを経由してから緑のマスに到達すると，装甲解除の時間が延長され，与えるダメージも増加する。しかし重要なことは，ハッキング中も敵は容赦なく攻撃してくるという点だ。
最初に登場したロボットは近距離攻撃のみだったため，距離を保ちながら落ち着いてハッキングすればなんなく対処できた。しかし遠距離攻撃を仕掛けてくる敵が登場すると，状況は一変。ハッキングに集中していると敵の攻撃を受けてしまうが，かといって回避に専念していてはハッキングが進まない。
 |
このジレンマこそが，本作の戦闘の醍醐味である。余裕があれば青マスを踏んで大ダメージを狙い，危険が迫れば即座に緑マスへ直行する―――瞬時の判断が求められる，緊張感あふれる戦闘システムだ。
デモの舞台は謎の基地内部，最初のミッションは「ここからの脱出」。敵を倒しながら進んでいくと，やがて複数のロックがかかった行き止まりに突き当たる。
 |
ハッキングは戦闘だけでなく，探索においても重要な要素となっている。ファンタジーゲームで鍵を探すような場面が，本作ではすべてハッキングに置き換わっているといえばイメージしやすいだろうか。施設内を探索し，それぞれのロックに対応したデバイスを見つけてハッキングする必要がある。
施設のハッキングには時間制限付きのパズルも登場する。画面に表示された［△，□，○，×」を正確かつ時間内に入力するというもので，ミスや時間切れはダメージにつながる。戦闘中のハッキングとはまた異なる緊張感があり，プレイヤーを飽きさせない。
また，ゲームを進めていくと「ノード」と呼ばれるアイテムを取得できる。これを所持していると，敵をハッキング中に黄色のマスが出現し，それを踏むことでハッキング効果がさらに高まる仕組みだ。武器も方向キーで切り替え可能で，状況に応じた戦術の選択肢も用意されている。
 |
本作最大の特徴は，能力の異なる2人のキャラクターを同時に操作する「デュアル主人公システム」だろう。
ヒューは屈強な宇宙飛行士として銃火器による射撃やパワフルな近接戦闘を担当し，ディアナは高度なAIを備えたアンドロイドとして敵や機械装置へのハッキング能力を発揮する。「ヒューが前衛で戦い，ディアナがハッキングで支援する」という基本スタイルは，本作に戦略性をもたらしている。
 |
近距離型と遠距離型の敵が同時に襲いかかってくる場面では，どちらを先に対処すべきか瞬時の判断が求められるだろう。アクションのスピード自体はそれほど速くないため，落ち着いて対処すれば切り抜けられるが，ハッキングパズルに集中しているとおのずと焦りが生まれる。
 |
3Dアクションゲームの戦闘は，慣れてくると「攻撃と回避の繰り返し」という作業感のあるものに陥りがちだ。しかし「プラグマタ」は，パズル要素の存在によってザコ敵との戦闘にも常に緊張感があり，最後までドキドキしながらプレイできた。
今回プレイしたのは本作のほんの序盤とのことで，まだ隠された要素も多いだろう。ヒューはなぜ基地で気絶していたのか，ディアナとは何者なのか，デルファイ社の「ルナフィラメント」とは何なのか―――物語の謎も気になるところだ。
 |
 |
カプコンが度重なる延期を経てもなお本作の開発を続ける理由が，このデモをプレイして垣間見えた気がする。ハッキングシステムを軸とした独創的なゲームプレイと，月面を舞台にした重厚なSFストーリーは，確かに時間をかけて磨き上げる価値のあるものだ。
2020年の発表から5年，ファンは待たされてきた。しかし今回の試遊を通じて，その待ち時間が無駄ではなかったことを確信できた。さらなる情報公開に期待しつつ，来年の発売を楽しみに待ちたい。
 |
 |
🧠 編集部の感想：
「プラグマタ」の試遊レポートは興味深いですね。ハッキングパズルと戦闘アクションの融合は、緊張感を持ってプレイヤーを引き込む工夫がされています。月面を舞台にしたストーリーと独自のゲームプレイが、今から楽しみです。
Views: 0
🔸 ざっくり内容：
2024年6月にアメリカで開催された「Summer Game Fest 2025」では、カプコンが最新作『バイオハザード：レクイエム』を発表し、デモ版を体験する機会が提供されました。その結果、デモ版はシリーズの特性を活かしつつ、新たな魅力を持つことが確認されました。
没入感あふれる表現
デモ版は主人公・グレース・アッシュクロフトが拘束された状態からスタートします。リアルなグラフィックや没入感のある演出が際立ち、プレイヤーは瞬時にその世界観に引き込まれます。
一人称視点と三人称視点の切り替え
プレイヤーは一人称視点と三人称視点を自由に切り替えることができ、これにより異なる体験が可能になります。一人称視点は没入感を強める一方、三人称視点は周囲の視界を広げ、より戦略的なプレイをサポートします。
『バイオハザード：レクイエム』は、恐怖体験と探索要素をうまく融合させた作品となっており、視覚表現やプレイスタイルの選択肢がユーザーフレンドリーに設計されています。2026年2月27日の発売が待たれます。プレイステーションストアやSteamでウィッシュリストへの登録も始まっているので、興味のある方はぜひ事前登録をおすすめします。
🧠 編集部の見解：
『バイオハザード：レクイエム』のデモを体験して、やっぱりこのシリーズは本当に怖い！というのが率直な感想です。最初は身構えてプレイを始めたのですが、リアルなグラフィックや音響にすぐ引き込まれ、想定以上の恐怖感を味わいました。
特に、主人公グレース・アッシュクロフトが拘束を解いて探索を始めるシーンでは、肌の質感や水滴の描写が非常にリアルで、その不気味さが一層増幅されていました。まるで自分がその場にいるかのような感覚が味わえ、これが没入感につながっているんだなと感じました。
口コミやフィードバックを見ていると、最近のホラーゲームはただ怖いだけでなく、探索や謎解きの要素も強化されているようです。この『レクイエム』もその要素をしっかりと持っていると感じました。短いプレイでも、物語の深さや世界観を感じることができて、とても満足できました。
視覚的な表現だけでなく、一人称視点と三人称視点を自由に切り替えられるのは画期的です。FPSとTPS、どちらのスタイルでもプレイできることで、プレイヤー自身の好みに合わせた楽しみ方ができそうです。特に、ホラーが苦手な方には三人称視点が役立つことでしょう。
バイオシリーズは、常に進化を続けてきましたが、今作もその期待を裏切らない出来に仕上がっている印象です。次はどんな展開が待っているのか、今からとても楽しみです。2026年の発売が待ち遠しい！
キーワード: 表現力
このキーワードは、ゲームの没入感や恐怖感、またプレイヤーの体験を強調する要素として重要です。
※以下、出典元
▶ 元記事を読む
Views: 0
📌 ニュース：
「メテオアリーナ・スターズ」は、岡本吉起氏がプロデューサーを務めるチームアクションシューティングゲームです。6月25日から配信される本作は、3対3のPvPから3人協力のPvEスタイルに変更され、巨大ボスの撃破を目指します。
プレイ感は軽快で、ダッシュによる無敵状態で攻撃を回避しやすく、アクションゲームが苦手な人も楽しめる設計です。キャラクターは約40種類あり、個性豊かな性能が魅力。戦略的なチーム編成が求められ、特に回復役の存在がクエスト成功に貢献します。
短時間で楽しめるクエストが用意されており、スマホでの手軽なプレイが可能です。前作キャラクターの引継ぎもあり、アクションゲームを楽しみたい人におすすめです。
「メテオアリーナ・スターズ」のポイントを3つご紹介します！🌟
共闘によるボス撃破💥
このゲームは、3人のプレイヤーが協力して巨大なボスを倒す「PvE共闘ハイスピードレイドアクション」です。仲間と一緒に楽しくチャレンジできる要素がたっぷり詰まっています。
多彩なキャラクターが魅力🎭
約40種類の個性豊かなキャラクターが用意されており、攻撃スタイルや役割も様々です。自分にぴったりのキャラクターを見つける楽しみがあります。
ぜひ、楽しんでみてくださいね！🎮
※以下、出典元
▶ 元記事を読む
Views: 0
inmobilexion（インモビ）は、動画・ニュース・サイト紹介を中心に、信頼性の高い情報をわかりやすくお届けする情報プラットフォームです。 「in-mobile」×造語の"〜xion"から生まれたインモビは、厳選・接続・導線など多様な意味を内包しながら、次世代の情報体験を提案します。
Contact us: [email protected]
© インモビ by inmobilexion.com