孫正義も学んだ孫子の兵法‼️能く士卒の耳目を 愚にして、 之くこと し 無から使むとは投資家のナゾを解く、株式投資の科学』投資家オススメの書籍も掲載

「能く士卒の耳目を愚にして、之くこと無から使む」という言葉は、『孫子の兵法』の一節で、戦略において部下や関係者の目や耳を適切にコントロールし、情報を管理することで、敵や競争相手に対して意図した方向へ導く手法を指します。これをソフトバンクの携帯電話事業参入に当てはめ、孫正義氏がどのようにこの哲学を活用したかを詳細に解説します。以下の回答では、孫正義氏がソフトバンクを携帯電話事業に参入させる際の戦略と手法を、孫子の兵法のこの一節に照らし合わせながら、具体的な事例、背景、戦術、結果を詳細に分析します。また、孫正義氏の経営哲学や彼の行動原理にも触れ、どのようにして「士卒の耳目を愚にする」戦略を展開し、「無から有を生み出す」形で携帯電話市場に参入したかを掘り下げます。1. 孫子の兵法と孫正義の経営哲学『孫子の兵法』は、古代中国の軍事戦略書であり、ビジネスや経営においても広く応用されています。「能く士卒の耳目を愚にして、之くこと無から使む」は、敵や味方の情報認識をコントロールし、意図的に混乱や誤解を誘導することで、戦略的な優位性を確保する手法を指します。具体的には、内部の士卒（部下や関係者）の情報へのアクセスを制限し、外部の敵に対しては意図的な情報操作を行うことで、戦局を有利に進めることを意味します。孫正義氏は、この哲学をビジネスに応用する天才として知られています。彼はソフトバンクを単なるソフトウェア販売会社から、インターネット、通信、そして携帯電話事業へと進化させ、日本を代表する企業グループに育て上げました。特に、2006年のボーダフォン日本法人（現ソフトバンクモバイル）の買収による携帯電話事業参入は、この戦略の集大成とも言える事例です。以下では、孫正義氏がこの参入をどのように計画し、実行したかを、孫子の兵法の観点から詳細に解説します。2. ソフトバンクの携帯電話事業参入の背景2.1. 日本の携帯電話市場の状況2000年代初頭、日本の携帯電話市場はNTTドコモ、KDDI（au）、ボーダフォン（旧J-Phone）の3社による寡占状態でした。NTTドコモは市場シェア約50％を誇るリーダーであり、KDDIが約25％、ボーダフォンが残りのシェアを占めていました。しかし、ボーダフォンは日本市場でのブランド戦略やサービス展開に苦戦し、シェアを徐々に失っていました。この状況は、孫正義氏にとって市場参入の絶好の機会を提供しました。2.2. 孫正義のビジョンと情報革命孫正義氏は、ソフトバンクを設立した1981年以来、「情報革命で人々を幸せにする」という理念を掲げてきました。パソコンソフトの流通から始まり、インターネット事業（Yahoo! JAPAN）、ブロードバンド事業（Yahoo! BB）と、次々に新しい分野に挑戦してきました。携帯電話事業への参入は、彼のビジョンである「情報革命」をさらに推し進めるための自然なステップでした。携帯電話は、インターネットと通信技術の融合が進むデバイスとして、孫氏にとって次の大きな戦場でした。2.3. ボーダフォン買収のきっかけ2006年、ソフトバンクはボーダフォン・グループから日本法人を約1.75兆円で買収しました。この巨額の買収は、当時としては日本企業によるM&Aとしては異例の規模であり、市場に大きな衝撃を与えました。ボーダフォンは、日本市場での競争力低下とグローバル戦略の再編を背景に、日本事業の売却を検討していました。孫正義氏はこの機会を捉え、携帯電話市場への参入を決断しました。3. 「士卒の耳目を愚にする」戦略の具体例孫正義氏が携帯電話事業に参入する際、「士卒の耳目を愚にして、之くこと無から使む」の哲学をどのように活用したかを、以下のポイントで具体的に分析します。3.1. 内部の情報管理と士気の高揚「士卒の耳目を愚にする」とは、内部の関係者（社員や株主など）に対して、必要以上の情報を与えず、明確な方向性とビジョンで団結させることを意味します。孫正義氏は、ボーダフォン買収を発表する前、社内外に詳細な情報を漏らさず、交渉を極秘裏に進めました。これにより、社員や市場に混乱を与えず、買収発表時に一気に士気を高めることができました。例えば、買収交渉の過程では、ソフトバンクの社員でさえ詳細を知らされていなかったとされています。孫氏は、社内の「士卒」（社員）に対して、明確なビジョン（「携帯電話事業で日本一を目指す」）を示しつつ、具体的な戦術や交渉の進捗については限られた幹部のみに共有しました。これにより、社員は複雑な情報に振り回されることなく、孫氏のビジョンに集中し、団結力を高めることができました。3.2. 市場と競合への情報操作「士卒の耳目を愚にする」戦略は、競合他社や市場に対する情報操作にも適用されました。孫正義氏は、ボーダフォン買収を発表する際、市場に「ソフトバンクが携帯電話事業で革命を起こす」という強烈なメッセージを発信しました。これにより、NTTドコモやKDDIといった競合他社は、ソフトバンクの参入意図や具体的な戦略を正確に把握することが難しくなり、対応が後手に回りました。さらに、孫氏は買収発表後、メディアを通じて「iPhoneの日本独占販売」や「0円キャンペーン」といった大胆な施策を次々に打ち出し、市場の注目を集めました。これらの施策は、競合他社に「ソフトバンクが何を仕掛けてくるか分からない」という心理的プレッシャーを与え、競争環境を有利に導きました。3.3. 顧客の「耳目」を惹きつけるマーケティング孫正義氏は、顧客の「耳目」を惹きつけるために、斬新なマーケティング戦略を展開しました。代表的な例が、2008年の「iPhone 3G」の日本独占販売です。孫氏は、Appleのスティーブ・ジョブズ氏と直接交渉し、日本市場でのiPhone独占販売権を獲得しました。この交渉の背景には、孫氏のビジョンと情熱が大きく影響しました。彼はジョブズ氏に対し、「iPhoneは携帯電話の未来を変えるデバイスであり、ソフトバンクはそれを日本で普及させる最適なパートナーだ」と説得しました。iPhoneの発売は、ソフトバンクのブランドイメージを一新し、若年層を中心に顧客を急速に獲得するきっかけとなりました。この大胆な施策は、顧客の「耳目」を惹きつけ、ソフトバンクを「革新的な企業」として位置づけることに成功しました。4. 「無から使む」：ゼロから価値を生み出す手法「之くこと無から使む」とは、限られた資源や不利な状況から、戦略的な発想と行動によって大きな成果を生み出すことを指します。孫正義氏は、ソフトバンクが携帯電話事業に参入する際、資金やインフラ面で不利な状況を逆手に取り、独自の戦略で市場を切り開きました。4.1. ボーダフォン買収の資金調達ボーダフォン日本法人の買収額1.75兆円は、当時のソフトバンクの財務状況を考えると、極めて大胆な決断でした。ソフトバンクは、ITバブル崩壊後の2000年代初頭に大きな財務的打撃を受けており、巨額の負債を抱えていました。それにもかかわらず、孫氏はこの買収を実現するために、複数の金融機関から融資を引き出し、社債発行や資産売却を通じて資金を調達しました。この資金調達の過程で、孫氏は「無から有を生み出す」戦略を展開しました。具体的には、ボーダフォン日本法人の既存資産（基地局や顧客基盤）を活用しつつ、ソフトバンクのブランド力とマーケティング力を組み合わせることで、新たな価値を創出しました。金融機関に対しても、「携帯電話事業の成功による将来の収益性」を強調し、融資を引き出すことに成功しました。4.2. iPhone独占販売による市場破壊iPhoneの日本独占販売は、ソフトバンクが「無から有を生み出す」戦略の象徴です。当時、iPhoneは日本市場で未知のデバイスであり、NTTドコモやKDDIはAppleとの提携に慎重でした。孫正義氏は、この「未知の領域」に果敢に挑戦し、iPhoneを日本市場に導入することで、ソフトバンクの市場シェアを飛躍的に拡大しました。iPhoneの発売後、ソフトバンクは「ホワイトプラン」や「0円キャンペーン」といった価格戦略を組み合わせ、顧客獲得を加速しました。これにより、ボーダフォン時代に低迷していた顧客基盤を短期間で回復し、2010年代初頭にはNTTドコモに次ぐ市場シェアを獲得するに至りました。4.3. インフラ投資と技術革新携帯電話事業の成功には、通信インフラの整備が不可欠です。孫正義氏は、ボーダフォン買収後、基地局の増設やネットワークの高速化に巨額の投資を行いました。特に、4Gネットワークの早期導入や、後の5G展開に向けた準備は、ソフトバンクを技術面で競合他社と差別化する要因となりました。このインフラ投資は、短期的な収益を犠牲にするものでしたが、孫氏は「長期的な視点で市場を支配する」というビジョンに基づき、果敢に実行しました。これもまた、「無から有を生み出す」戦略の一環であり、限られた資源を最大限に活用する孫氏の経営手腕が発揮されました。5. 具体的な戦術とその効果5.1. ホワイトプランと価格破壊ソフトバンクが携帯電話事業で成功した要因の一つは、2007年に導入した「ホワイトプラン」です。このプランは、月額980円でソフトバンク同士の通話が無料という、従来の携帯電話料金体系を破壊するものでした。この価格戦略は、顧客の「耳目」を惹きつけ、競合他社に価格競争を強いる結果となりました。ホワイトプランは、孫正義氏の「損して得を取れ」という商売哲学の具現化でもあります。短期的な収益を犠牲にしつつ、顧客基盤を拡大することで、長期的な市場シェアの獲得を目指しました。この戦略は、ボーダフォン時代に失った顧客を取り戻すだけでなく、新規顧客の獲得にも大きく貢献しました。5.2. Twitterを活用した顧客との対話孫正義氏は、Twitter（現X）を積極的に活用し、顧客の声を直接聞き、迅速に対応する姿勢を示しました。たとえば、2010年には顧客からの要望に応じ、「iPhone 4家族無料キャンペーン」を実施し、既存のiPhoneユーザーにも適用する柔軟な対応を見せました（）。このような双方向のコミュニケーションは、顧客の信頼を獲得し、ソフトバンクのブランドイメージを向上させました。5.3. ソフトバンクアカデミアと後継者育成孫正義氏は、携帯電話事業の拡大とともに、長期的なビジョンを実現するための人材育成にも注力しました。2010年に開校した「ソフトバンクアカデミア」は、孫氏自らが校長を務め、次世代の事業家を育成するプログラムです（）。この取り組みは、「士卒の耳目を愚にする」戦略の一環として、社内の人材に対して明確なビジョンと学びの場を提供し、組織全体の士気を高める効果がありました。6. 結果と影響ソフトバンクの携帯電話事業参入は、日本市場に大きな影響を与えました。以下はその主要な成果です。6.1. 市場シェアの拡大ボーダフォン買収後、ソフトバンクはiPhoneの独占販売やホワイトプランなどの施策により、市場シェアを急速に拡大しました。2010年代初頭には、NTTドコモに次ぐ第2位のキャリアとなり、2015年には約25％の市場シェアを獲得しました。6.2. 価格競争の激化ソフトバンクの低価格戦略は、NTTドコモやKDDIにも価格競争を強いる結果となり、消費者にとって携帯電話料金の低下をもたらしました。これは、孫正義氏が目指した「情報革命で人々を幸せにする」理念の一つの実現形と言えます。6.3. イノベーションの推進iPhoneの導入や4G/5Gネットワークの整備を通じて、ソフトバンクは日本の通信業界にイノベーションをもたらしました。特に、iPhoneの普及はスマートフォン市場の拡大を加速し、モバイルインターネットの利用を一般化しました。7. 孫正義の経営哲学と今後の展望7.1. 志とビジョンの重要性孫正義氏は、「世に生を得るは事を成すにあり」という坂本龍馬の言葉を引用し、常に高い志を持つことを強調しています（）。携帯電話事業参入は、彼の「情報革命で人々を幸せにする」という志の具現化であり、孫子の兵法を応用した戦略的なアプローチによって実現されました。7.2. AIと未来の戦略現在、孫正義氏はAI革命に注力しており、ソフトバンク・ビジョン・ファンドを通じてAI関連企業への投資を拡大しています（）。携帯電話事業で培った「無から有を生み出す」戦略は、AI分野でも応用されており、孫氏の次なる挑戦として注目されています。7.3. 政府系ファンド構想2025年5月には、孫正義氏が日米共同の政府系ファンド設立を提唱したと報じられました（）。これは、携帯電話事業参入時と同様に、大きなビジョンと戦略的な情報操作を駆使して、新たな市場を切り開く試みと言えます。8. 結論孫正義氏がソフトバンクを携帯電話事業に参入させたプロセスは、孫子の兵法の「能く士卒の耳目を愚にして、之くこと無から使む」を体現するものでした。内部の情報管理と士気の高揚、競合や市場への情報操作、顧客の「耳目」を惹きつけるマーケティング、そして限られた資源から価値を生み出す戦略的な発想――これらの要素が組み合わさり、ソフトバンクは日本市場で成功を収めました。特に、ボーダフォン買収、iPhoneの独占販売、ホワイトプランの導入は、孫氏のビジョンと実行力の結晶であり、「無から有を生み出す」哲学の具体例です。これらの施策は、競合他社を圧倒し、消費者にとって新たな価値を提供しました。孫正義氏の経営哲学は、単なる利益追求を超え、「情報革命で人々を幸せにする」という大義に根ざしています。彼の戦略は、ビジネスパーソンや起業家にとって、逆境を乗り越え、新たな市場を切り開くための貴重な教訓を提供します。