ビジネスを学問的に学ぶ意義 -「概念レンズ」で実務を経営学・マーケティング視点で見る-鈴木 真生

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概要

鈴木真生著「ビジネスを学問的に学ぶ意義」では、経営学やマーケティングを実務に生かすための「概念レンズ」という観点が紹介されています。学問が現場で役立たないと感じる理由を分析し、その解決策として学問的知識を新たな見方（レンズ）として捉える重要性が強調されています。

要約（箇条書き）

• 学問と実務のギャップ: 経営学やマーケティングの知識が現場で通用しないと言われる理由は、時間差、状況依存性、翻訳コストの三つに分けられる。
• 概念レンズの導入: 理論を「見るためのレンズ」として使用し、物事を多角的に理解する手法を提案。
  • 焦点化: 雑多な情報を絞り込む。
  • 抽象化: 理論を具体例と結びつける。
  • 多面的思考: 異なる視点からの検証を促す。
• レンズの具体例:
  1. 価値創造レンズ: 顧客が選ぶ理由を明確にする。
  2. 競争戦略レンズ: 自社の競争優位を理解する。
  3. 組織デザインレンズ: 組織の行動変化を映し出す。
  4. エコシステムレンズ: 企業間の相互関係を分析。
  5. 持続可能性レンズ: 短期利益だけでなく環境も考慮。
  6. 組織学習レンズ: 知識の定着や進化に焦点を当てる。
• 実例: テスラ: テスラの成功を分析し、多様な視点から理解することの重要性を示す。
• 結論: 学問的知識は「当てはめマニュアル」ではなく、複雑な状況を多面的に理解するための視点を提供する。

このように、学問の知識を現場で活用することで、より効果的な意思決定が可能になることが示されています。

「ケーススタディを覚えても、現場では通用しない」「フレームワークをなぞっても売上は伸びない」――経営学やマーケティングを学んだ人ほど、こんな言葉を何度も耳にします。確かに、複雑なビジネスの現場で学問の“型”をそのまま当てはめても、期待した成果がすぐに得られるわけではありません。
では、学ぶこと自体に意味はないのでしょうか。私は“概念レンズ”という考え方を導入すると、この問いにまったく異なる光が当たると考えています。レンズは風景を変えるのではなく、見え方を変えます。同じ景色でも望遠レンズで覗けば細部が浮かび上がり、広角レンズなら全体の構造が一瞬でつかめる。経営学・マーケティングという学問的知識もまた、適切に使えば“事実の見方”として機能し、実務家の視界に奥行きを与えてくれるのです。

1. なぜ「学問は役に立たない」と感じるのか

ビジネス理論が無力だと感じる理由は、大きく三つに分けられます。第一に時間差。たとえば教科書に載る成功事例は数年前、場合によっては十数年前の出来事です。環境の変化が早い現代では「古い」と切り捨てたくなる気持ちも理解できます。
第二に状況依存性。理論は多くの変数を整理するために抽象化されていますが、抽象化ゆえに現場で起こる細かな制約を取りこぼしやすい。数字や組織文化、人間関係など、教科書が想定しない“ノイズ”が改革を阻みます。
第三に翻訳コスト。ROI、LTV、PEST……専門用語を実務の言葉に置き換え、メンバーに納得してもらうまでが長い旅になる――その途中で「学んだってムダ」という諦めが芽生えがちです。

2. 概念レンズとは何か

概念レンズとは、「物事を「見る」ための視点やレンズ」です。物事を理解するための枠組みともいえます。枠組みがなければ、物事を深く理解することはできませんし、一つの枠組みしか知らなければ、偏った理解しかできません。

概念レンズの効果は以下のようなものです。

• 焦点化：雑多な情報を一本の問いに絞り込む

• 抽象化：具体例と理論を橋渡しし、異なる状況へ知見を転移させる

• 多面的思考：レンズを掛け替え、同じ現象を別角度から検証する

理論をレンズとしてとらえることで、理論は“万能の答え”ではなく“ピント合わせの道具”へと姿を変えます。

3. 学問的知識を〈レンズ〉に読み替えると何が起こるか

ここでいったん、理論を「当てはめマニュアル」と見なす見方を脇に置きましょう。代わりに「望遠鏡のレンズ」と考えてみてください。望遠鏡は星を創造してはくれませんが、これまで点にしか見えなかった星雲を立体的な構造物として浮かび上がらせます。同じように、競争戦略論というレンズを通すと「儲かる企業と儲からない企業」の差が強調され、価値創造論のレンズに換えると「顧客が何に対価を払うか」という軸が立ち上がる。理論は“正解”を示すわけではありませんが、どこにピントを合わせた瞬間に現象が解像度を増すかを教えてくれるのです。

4. 六つのレンズ──経営学・マーケティングを学ぶ意味を具体化する

1. 価値創造レンズ
   顧客が商品・サービスに感じる「なぜそれを選ぶのか」という根源的価値に注目します。このレンズを通すと、価格競争に陥った商品でも“別の価値軸”が見えてくることがあり、競争の土俵を移動させる発想が生まれやすくなります。

2. 競争戦略レンズ
   収益性の源泉、参入障壁、業界構造といったテーマにピントを合わせ、自社がどこで「勝負すべきか」「避けるべきか」を明確にします。レンズを通すと、感覚的だった“儲ける仕組み”が図式化され、組織内で共有できる言葉になる点が大きなメリットです。

3. 組織デザインレンズ
   人と組織の動きを映し出すレンズです。権限移譲や評価制度、カルチャーなどの要素が「実際の行動をどう変えるのか」を細部まで写し出し、改革が形骸化するリスクを早期に察知できます。

4. エコシステムレンズ
   企業を超えた相互依存関係に着目します。プラットフォームビジネスやパートナーシップ戦略を議論する際、このレンズは隠れた“価値共創”の糸を浮かび上がらせ、単独では得られない成長余地を提示します。

5. 持続可能性レンズ
   短期的利益だけでなく長期的な社会価値や環境負荷に焦点を当て、ビジネスモデルの脆弱性やブランドリスクを可視化します。ここでのレンズの魅力は、道徳的議論を経営的な論理に接続できる点にあります。

6. 組織学習レンズ
   組織がどう学び続けるかにピントを当てるレンズです。組織として知識を定着させたり進化させたりする方法に焦点を当てます。

5. 例えば：テスラはなぜ儲かっているのか

具体的にどのように使うのか、事例を見ながら考えてみます。例えば、テスラという自動車メーカーがありますが、彼らは（直近は置いておいて）利益率や時価総額が高い、もうかっている自動車メーカーです。

それはなぜか、少し考えてみてください。

いろいろ理由が思い浮かぶかもしれません、実際、単一の絶対的な理由があるわけではなく複合的にいろいろな理由が絡み合っているものだと思います。
例えば次のようなものがあると思います。

学問的な知識があれば、「儲かっている」という一つの事実を多様な見方で分析することができます。

おわりに──理論は「当てはめマニュアル」ではなく「ものの見方」

学問的知識は、それを使えば成功するというようなマニュアルではないと思っています。知識があるとある一つの事柄を多面的に深く理解することができるものの見方を身に着けることができます。マーケティング、経営の世界では、ものの見方を多面的にすることがとても大きな力になります。

皆さんも経験だけでなく理論も身に着けて多様な「レンズ」を手に入れてみてください！

マーケティングに関わる情報、アウトプットなど発信していきます。日経リサーチ所属のリサーチャー、BtoB企業向けのブランド・購買プロセス・市場動向などの調査や社内の新サービス開発などを担当しています。専門統計調査士、Advanced Marketer、日本マーケティング学会員

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